Таблиця 1.1 Розподіл задачі розробки

стратегії по рівнях ієрархії

Рівень стратегії | Відповідальні

особи | Заходи,характерні

для кожного рівня

Корпоративна

стратегія | Керуючого

вищого рангу,

інші ключові

менеджери

(рішення звичай-

но приймаються

радою директо-

рів) | Створення і керування

високопродуктивним госпо-

дарським портфелем струк-

турних підрозділів корпора-

ції (придбання компаній,

зміцнення існуючих ділових

позицій, припинення діяль-

ності, що не відповідає

управлінським планам)

Досягнення синергизма

серед родинних структурних

підрозділів і перетворення

його в конкурентну перевагу

Встановлення інвестиційних

пріоритетів і напрямів

вкладання корпоративних

ресурсів у найбільш приваб-

ливі сфери діяльності

Ділова стратегія | Генеральні директори/ керівники підрозділів (рішення звичай-но приймаються корпоративним керівництвом або радою директорів) | Розробка заходів, спрямова-них на посилення конку-рентоздатності і зберігання конкурентних переваг Формування механізму реагування на зовнішні зміни Об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів Зусилля за рішенням специ-фічних питань і проблем компанії

Функціональна стратегія | Керівники середньої ланки (рішення при-ймаються главою підрозділу) | Дії з підтримки ділової стратегії і досягненню цілей підрозділу Огляд, перегляд і об'єднання пропозицій менеджерів на місцях

Операційна стратегія | Керівники на місцях (рішення приймаються керівниками функціональних служб і інших відділів) | Дії за рішенням вузько-спеціалізованих питань і проблем, пов'язаних із досягненням цілей підрозділу

Як вже зазначалося стратегічний план організації є сукупність стратегій, вироблених різноманітними ме-неджерами, на різноманітних рівнях організаційної ієрархії. Чим визначніше підприємство, тим більші джерела формування стра-тегій. І тільки тоді, коли менеджери зможуть об'єднати стратегії, вироблені на різноманітних рівнях в одну пов'язану і послідовну систему, можна говорити про повноту початих зусиль по форму-ванню стратегій. В ідеалі всі частини і шари стратегій повинні Щільно стикатися одне з одним, як в іграшки «пазл» (мозаїкаЯкщо цілі і стратегії вищого рівня керування не відповіда-ють цілям і стратегії більш низьких рівнів, то це аналогічно ситуації, коли кожний рівень ієрархії має свої власні цілі і ви-конує стратегію самостійно.

Об'єднані цілі і стратегії не зможуть бути розроблені там, де кожний менеджер має абсолютну незалежність. Дійсно менеджерам функціонального й операційного рівнів вмінено в обов'язки самим винаходити систему дій і стратегічні методи, що вплинуть на досягнення цілей компанії і підвищать ефек-тивність її ділової стратегії.

Процес гармонізації цілей і стратегій від відділу до відділу і від рівня до рівня може виявитися дуже стомливим, що по-требує численних зборів і погоджень, щорічних переглядів стратегій або їхнього остаточного схвалення, що займе місяці, а іноді навіть і роки для досягнення консенсусу в організації. Політика досягнення консенсусу і боротьба за об'єднання зу-силь усіх менеджерів і відділів, концентрація цих зусиль на діяльності, що сприяє росту компанії, завжди зіштовхується з великими проблемами1.

На рис. 1.3 зображено, як розробляються цілі і стратегії в системі ієрархічних зв'язків фірми. Двокінцеві стрілки відо-бражають існування взаємного впливу верхніх і нижчих рів-нів. При належному керуванні завдяки цим зв'язкам може бу-ти створена ідеальна взаємопосилююча структура. Чим краще скоординована робота цих відділів, тим більше взаємозалеж-ними стають їхні цілі і стратегії.

Координація гарантує, що не відбудеться ніяких відхилень від напряму, обраного вищим керівництвом компанії.

Справою практичної важливості стає чітке визначення місії корпорації, її цілей і стратегій і належне інформування нижче-стоящих підрозділів фірми про обрані методи. Інакше неможли-во буде домогтися ефективної роботи з установлення цілей і ви-бору стратегій на функціональному й операційному рівнях. По-тік даних про напрями розвитку корпорації повинний йти від ви-щого рівня до господарських підрозділів і від них на функціона-льний і операційний рівні. Таке «стратегічне безладдя», при яко-му менеджери вищої ланки керування не використовують своє право визначати і контролювати виконання стратегії в більш ни-жчих ланках, подібний діям футбольної команди в захисті, коли кожний гравець не намагається працювати в команді і захищати ворота, а включається в гру, коли йому це здається доцільним. Стратегія компанії наповнена енергією в то-му випадку, коли усі її частини складають єдине ціле.

Відповідність між діловою стратегією і функціональною й операційною стратегіями наступає при переході від організа-ційної взаємодії до цілей.

Рівень1

Відповідальність

корпоративного

керівництва

двосторонній двосторонній двосторонній

вплив вплив вплив

Рівень 2

Відповідальність

керівників

господарських

підрозділів

двосторонній двосторонній двосторонній

вплив вплив вплив

Рівень 3

Відповідальність

керівників функціональних

відділів усередині

господарських підрозділів

двосторонній двосторонній двосторонній

вплив вплив вплив

Рівень 4

Відповідальність

заводських менеджерів,

регіональних менеджерів,

функціональних менеджерів

нижчого рівня

Рис. 1.3 Взаємозв'язок місій, цілей, і стратегій у піраміді створення стратегії

Функціональні або операційні менеджери відповідають за встановлення цілей роботи і починають стратегічні дії, що бу-дуть допомагати досягненню цілей господарських підрозділів і покращувати виконання ділової стратегії.

Таким чином, процес створення стратегії більшою мірою спрямований зверху вниз, ніж навпаки. Менеджери нижчих рів-нів керування не можуть бути гарними розроблювачами стра-тегії без розуміння довгострокового напряму розвитку компа-нії і стратегій більш високого рівня керування.

1.3. Управління реалізацією стратегії

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль у процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання най-перспективнішої стратегії може призвести до погіршення си-туації, а за умови