Кілька років назад туристські компанії і готельні ланцюги Таїланду вирішили подвоїти продаж і прибуток від реалізації туристських пропозицій на теренах колишнього СРСР. Щоб забезпечити цю задачу туристських компаній прийшли до висновку, що вони повинні в кілька разів збільшити число продажів протягом п'ятилітнього періоду і збільшити прибуток від туризму з СНД на 12 відсотків щорічно (традиційно - 5 відсотків). Тому туристські фірми цілком реорганізували свої зусилля по новій продукції і запустили програму прискореної автоматизації бронювання і продажів турів у СНД. Ці міри стали приносити віддачу, а управління готельним і туристським бізнесом стало на шлях формування п'ятилітньої програми.

За допомогою своєї філософії розвитку компанія може досягти результатів, залишаючи своїх конкурентів позаду. Наприклад, дві великі туристські компанії з продажу турів з Росії в США мали історично протилежні результати. Найбільше розходження між двома компаніями було в тім, що компанія А - більш успішна - мала дуже строгу політику розвитку. Компанія В - її не мала. Керівний склад менеджерів компанії А виробив надзвичайну задачу: компанія повинна розвиватися швидше, ніж економіка туризму в країні. Вони визначили для себе дотримуватися цього правила рік за роком не тільки тому, що програма, на їхню думку, представляла стійку ділову практику, але також для забезпечення реалізації свіжих альтернатив, що підтримують життєвість їхньої організації.

Компанія А не тільки поставила перед собою більш високу задачу - повернути вкладений капітал, на відміну від компанії В, але і її управління домоглося забезпечення росту надходжень у межах від 4 до 12 відсотків по кожнім розділі туристського бізнесу.

Компанія А усвідомлено вкладала від 60 до 70 відсотків свого прибутку в справи і проекти, здатні запропонувати альтернативний розвиток вищий за середні показники компанії в цілому. Навпаки ж, компанія В призначення капіталу зв'язала зі зниженням витрат. На практиці це привело до реінвестицій у ряді систем продажів, омертвлянню запропонованого для Росії пакета продажів і відходу компанії з російського ринку.

Виділені керівництвом компанії А засоби для компенсації витрат по кожнім окремому показнику забезпечили задоволення обох позицій: повернення капвкладень і ціль розвитку.

Усвідомлення необхідності зміни стратегії. Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить по своєму життєвому циклі, починаючи з періоду виникнення до повної реалізації, а іноді знає і періоди спаду. Базова туристська пропозиція у виді турів, маршрутів і програм має свої власні характеристики і стадії життєвого циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання (сніданок - ліжко, пансіон, напівпансіон, послуга) і т.д..

Ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з врахуванням виникаючих економічних обставин і змін у туристському звертанні. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введення нововведення) може бути важливим момент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережею збуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути упевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності змін у початій стратегії є істотним у підтримці туристського звертання.

Важливість змін у стратегії підприємництва з метою пристосуватися до змін оточення може бути легко проілюстрована.

П'ять-десять років тому неможливо було представити придбання турпродукта в кредит. Сьогодні в умовах зростаючого попиту на поїздки за рубіж багато туристських організацій дають кредит на придбання путівки для відпочинку чи закордонної подорожі. Нині виникла необхідність переконати людей користатися з такої можливості в рамках різноманіття пропозицій. Така тактика сприяє компаніям збільшити контингент туристського залучення, а отже, забезпечити ріст надходжень і прибутковості.

Співробітництво українського турбізнесу з компаніями Республіки Кіпр дає іншу ілюстрацію інтересу до постійних змін у стратегії розвитку гостинності на Кіпру. З недавнього часу 100 відсотків туристських поїздок з Росії здійснюється за рахунок безвізового в'їзду українських туристів на Кіпр. Збільшення числа продажів туристських програм протягом п'яти років у сотні разів дозволило розширити розпродаж кіпрського турпродукту в Росії. Однак у 1997-1998 р. розмір роздрібного продажу на ринку збуту досяг економічної насиченості, і майбутній розвиток мережі продажів викликало необхідність збільшення турагентської мережі найбільших туроператоров Кіпру, наприклад "Louіs Іnternatіonal" і "M.І.B.S Travel" у середніх містах Росії. Як результат, туроператори перешикували свою ринкову стратегію на нові безпечні ринки збуту, щоб допомогти турагентам довести турпродукт до масового покупця.

Усвідомлення необхідності переходу в нові сфери діяльності. Однак проникливе управління усе-таки вносить зміни у свій підприємницький курс. Прийде час, коли ріст вартості послуг і тарифів у туристському бізнесі буде падати. Більшість компаній повинні цілком утягуватися в новий бізнес, якщо вони припускають подальший розвиток [58, c.331-335].

Наприклад, усі, крім 5 з 15 організацій вітчизняного туризму, згаданих раніше, хоча і зберегли свої наміри розвивати туристський бізнес протягом останніх семи років, - змушені утягуватися в нові сфери підприємництва, щоб удержати свою діяльність. Невідкладне усвідомлення керівництвом необхідності