Коли у підприємства є головні цілі, тоді зрозуміло, що потрібно робити завтра і післязавтра. Недоліком першого визначення стратегії є однак те, що воно не дає чіткого орієнтира - що конкретно повинно робити туристичне агентство, щоб вижити на конкурентному ринку. Для вирішення цієї задачі звернемося до другого визначення розглянутого терміна.

Одне з кращих інструментальних визначень стратегії підприємства, що змушує керівництво серйозне подумати про важливість своїх ключових ресурсів і можливих варіантів їхнього застосування, звучить так - Стратегія - це план розподілу обмежених ресурсів фірми в обраних напрямках.

Згадаємо, що термін стратегія прийшов з військового мистецтва. А у війні, як відомо, перемагає не той, у кого кількісно більше війська і зброї, а той, хто вчасно зможе сконцентрувати в потрібному місці свої людські і матеріальні ресурси, вибір "правильних" напрямків розподілу цих ресурсів відіграє визначальну роль для перемоги над ворогом [25, c.21].

Задамося питанням, якими ресурсами володіє невелике туристичне агентство? Це персонал турфірми, якість управління підприємством, імідж фірми, її популярність, досвід проведення науково-дослідних робіт, місце розташування агентства, фінансові ресурси, нарешті, час.

Які варіанти стратегії може вибрати туристичне агентство? У літературі по стратегічному управлінню можна зустріти різні групи стратегічних дій, наприклад:

Група стратегій росту - швидкий ріст, обмежений ріст, скорочення ("негативний" ріст) чи сполучення різних типів стратегій росту для різних напрямків діяльності. Так, займаючись одночасно місцевими курортами і закордонним туризмом, турфірма вирішує підсилити роботу з місцевих курортів (направити на розвиток цього напрямку свої обмежені ресурси), а закордонний туризм "пустити на самоплив". У якості "посилюючих" мір може бути надання більшої уваги керівництва фірми цьому напрямку, активна реклама (використання обмежених фінансових ресурсів), додаткове стимулювання працівників, що відповідають за роботу даного напрямку й ін.

Група конкурентних стратегій (відомих як стратегії М.Портера) - лідерство за низькими цінами, диференціація турпродукту, стратегія фокусування на обраному сегменті ринку. Наприклад, фірма може прийняти рішення активізувати роботу з місцевих курортів, при цьому одночасно направити свої обмежені ресурси (кращих працівників, фінанси) на розширення своїх пропозицій для туристів. Приклад вдало обраної стратегії диференціації можна побачити в діях київської турагенції "Галатея", що запропонувало своїм туристам річкові круїзи відразу від усіх київських туроператорів, організувавши своєрідний "магазин річкових круїзів". При цьому фірма активно використовувала своє вдале місце розташування - офіс фірми знаходиться на березі Дніпра недалеко від Річкового вокзалу, у своїх діях спиралася на свій старий досвід роботи (нехай і короткочасний) у якості туроператора річкових круїзів, витратила свій час, щоб домовитися про взаємовигідну роботу з усіма київськими туроператорами річкових круїзів [19, c.53].

Туристична фірма як свою корпоративну стратегію може обрати шлях "посилення" одного чи декількох своїх наявних ресурсів:

витратити досить багато часу і грошей на серйозне підвищення кваліфікації свого персоналу;

обрати шлях підвищення якості управління своїм підприємством, витративши свій обмежений час на серйозне навчання в області менеджменту чи удавшись до послуг дорогого зовнішнього консультанта;

цілеспрямованими діями сформувати привабливий для туристів імідж надійного турагента;

підвищити свою популярність активною і досить тривалою рекламною кампанією;

розробити разом з партнерами нові оригінальні маршрути для своїх туристів;

придбати чи узяти під оренду новий офіс із вдалим місцем розташування [91, c.13].

У всіх перерахованих варіантах стратегії фірма здобуває конкурентні переваги, що не тільки можуть позитивно позначитися на рівні роботи фірми з туристами, але і будуть мати довгостроковий характер, оскільки конкурентам, щоб домогтися таких же переваг, прийдеться пройти досить тривалий шлях розвитку своїх ресурсів, протягом якого турагенство, звичайно ж, на місці стояти не буде.

Звернемося до початкового етапу реалізації виробленої стратегії на прикладі пансіонату «Полярис».. Після того, як стратегія вироблена, необхідно її "перевести" на мову, зрозумілу керівникам функціональних підрозділів, чи тих, хто несе відповідальність за відповідні функціональні області - маркетинг, фінанси тощо. У теорії стратегічного управління це має назву „функціональні стратегії підприємства, що випливають з корпоративної стратегії”.

Якщо на першому етапі пансіонат планує обмежитися проведенням семінарів для ділових людей, тоді як стратегію виробництва нового продукту можна зорієнтувати на високоякісний сервіс проведення таких семінарів. Стратегія персоналу може виходити з альтернативи наймання досвідчених фахівців з ділового туризму чи підготовки таких фахівців зі своїх менеджерів. Саме собою зрозуміло, що плани залишаться лише на папері, якщо не призначити відповідального за новий проект і не передбачити відповідне фінансування намічених заходів щодо реалізації даної стратегії фірми.

Вихідним етапом процесу розробки плану стратегічного маркетингу є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.

Проведений у Розділі ІІ. аналіз діяльності пансіонату «Полярис» показав, що заповнюваність готельного комплексу залежить від сезонів року, і власне заповнюваність взимку не може бути.

При формуванні місії необхідно враховувати не тільки зовнішню спрямованість, але і внутрішню значимість. Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона відбивала поточні досягнення і виражала майбутні устремління організації, що у зовнішнім середовищі роблять її відмінної від інших подібних у плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрямок, що, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, відіграючи істотну роль у процесі стратегічного планування і мотивації персоналу.

У сучасній теорії планування [27] прийнято виділяти вісім ключових просторів