Лідери - 9,1-10;

Претенденти на роль лідера - 7,1-9; 3,1-7;

Послідовники - 1,1-3; 1;

Ті, що зайняли ринкову нішу - -0,99-(-2,9); -3 - (-6,9);

Банкрути - -7-(-9); -9,1-(-10).

Розглянемо маркетингові стратегії наведених груп учасників ринку.

Ринкові лідери - фірми, що мають максимальний коефіцієнт конкурентноздатності (КФ). Як правило, ці фірми мають максимальну ринкову частку при продажах, є лідерами в ціновій політиці, оптимізації витрат, використанні різноманітних розподільних систем і т.д. Для фірм-лідерів характерним поводженням є оборона.

Ринкові претенденти - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності яких лежить у діапазоні від 3,1 до 9. Ці фірми, як правило, борються за збільшення ринкової частки продажів, проводять ціновий демпінг. Для них характерна стратегія атаки на всіх напрямках діяльності.

Ринкові послідовники - фірми, розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності яких лежить у діапазоні від 1 до 3. Ця група фірм проводить політику проходження за галузевим лідером, не ризикує, але і не виявляє пасивності. Фірми цієї групи особливо обережно і виважено приймають рішення, що стосуються їхньої діяльності на ринку. Вони копіюють діяльність лідера, але діють більш обачно і розраховують на менші ресурси. Вони, як правило, піддані атакам з боку ринкових претендентів.

Фірми, що діють у ринковій ніші. Розрахунковий коефіцієнт конкурентноздатності цієї групи лежить у діапазоні від -0,99 до -6,9. Фірми цієї групи обслуговують маленькі ринкові сегменти, що інші учасники конкуренції не бачать чи не візьмуть до уваги. Для них характерний високий рівень спеціалізації. Коло клієнтів обмежене, але характерний високий рівень цін. У своїй діяльності фірми максимально залежать від клієнтів і спираються на них.

Банкрути - фірми з коефіцієнтом конкурентноздатності від -7 до -10. Ці фірми приймають режим зовнішнього управління і проводять заходи щодо виходу з ринку чи банкрутства, проводять розрахунки з кредиторами і ліквідуються.

За допомогою запропонованої методики проведемо розрахунки для визначення маркетингової стратегії ТОВ „Тур-сервіс”.

Конкурентноздатність фірми розраховується в такий спосіб.

По продукту – рекреаційний туризм (європейський напрямок).

Коефіцієнт ринкової частки - формула (1):

Коефіцієнт передпродажної підготовки - формула (2):

КПП = 1

Коефіцієнт зміни обсягу продажів - формула (3):

За ціною.

Коефіцієнт рівня цін - формула (4):

По доведенню продукту до споживача.

Коефіцієнт доведення продукту до споживача - формула (5):

По просуванню продукту на ринок.

Коефіцієнт рекламної діяльності - формула (6):

Коефіцієнт використання персональних продажів - формула (7):

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю - формула (8):

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнє арифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності по показнику - формула (9):

Внесемо дані розрахунків у таблицю 2.1. Точно в такий же спосіб проведені розрахунки конкурентноздатності туристичних продуктів – рекреаційний внутрішній туризм та діловий туризм. Дані також внесені в таблицю 2.1.

Таблиця 2.1

Показники конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс”

Показники | Рекреаційний туризм (Європа) | Рекреаційний туризм (Україна) | Діловий туризм

КРД | 0,05 | 0,01 | 0,002

КПП | 1 | 1 | 1

КИОП | 1,15 | 0,95 | 0,24

КУЦ | 1,01 | 0,64 | 0,31

Ксб | 1,48 | 1,39 | 1,39

КрекД | 1,24 | 1,23 | 1,24

КИПП | 1,15 | 0,95 | 0,78

КИСО | 1,25 | 1,04 | 1,01

Разом КМТК | 1,04 | 0,90 | 0,75

Далі проведемо розрахунок показника, що характеризує конкурентоспроможності маркетингової діяльності фірми з погляду всіх продуктів фірми - формула (10):

Проведемо розрахунок загальних фінансових коефіцієнтів на основі аналізу балансу фірми за звітний період.

Коефіцієнт поточної ліквідності = 0,99;

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами = 0,07;

Проведемо остаточний розрахунок конкурентноздатності фірми - формула (11):

Таким чином, показник конкурентноздатності ТОВ „Тур-сервіс” має позитивну величину і свідчить про середню конкурентноздатність підприємства за результатами 2003 р.

Підприємство можна віднести до категорії ринкові послідовники. Для компаній цієї категорій найбільш раціональною є маркетингова стратегія „слідування за лідером”. Як свідчать наведені розрахунки, приблизно за два роки інтенсифікувавши зусилля підприємство має всі шанси вийти у групу ринкові претенденти. Для цього підприємству слід в першу чергу направити зусилля на закріплення на ринку внутрішнього рекреаційного туризму та завойовувати не менше 0,5% вітчизняного ринку ділового туризму (цей напрямок для фірми є новим). Стосовно ринку європейського рекреаційного туризму, то тут досліджувана фірма є одним із регіональних лідерів і в якості стратегії на найближчі два роки найкраще підійде загальна визначена стратегія слідування за лідером (доки не „підтягнуться” інші два напрямки).

Серед найважливіших досягнень сфери туризму стала її комп'ютеризація. Комп'ютерна революція в туризмі має особливості, на які варто звернути увагу. Керівники туристських компаній дотримуються різних поглядів на застосування комп'ютерних технологій. Наприклад, деякі застерігають, що під впливом програмістів менеджери найчастіше сліпо вірять у всемогутність глобальних інформаційних систем, що нібито автоматично постачають усіма необхідними даними для прийняття будь-яких рішень в області управління. Вони стверджують, що навіть правильно використовуваний комп'ютер може забезпечити тільки поступове удосконалення процесу отримання даних для прийняття управлінських рішень. Безумовно, кожна компанія має потребу в інформаційних системах, але менеджерам необхідно покладатися на свій розум, здоровий глузд і логіку, знати багато такого, що ніякий комп'ютер ніколи не буде здатний повідомити ім. Адже тільки тоді вони зможуть гнучко реагувати на зміни в зовнішнім і внутрішнім середовищі фірми і приймати відповідні рішення.

З погляду технічних досягнень, комп'ютерна революція в сфері туристського бізнесу України перевершила всі очікування. З погляду економічних витрат на впровадження комп'ютерних технологій, потрібно відзначити, що в кожній компанії виділяються різні засоби на дані цілі. Це