Інструментарій контролінгу

План

1. Складові елементи інструментарію контролінгу.

2. Аналіз методів збільшення прибутку.

3. Ефективність методу мозкового штурму як інструмент контролінгу.

Складові елементи інструментарію контролінгу

Задачі контролінгу підприємства зазвичай виконуються за допомогою спеціальних інструментів. Інструментарій контролінгу має свою специфіку і міняється залежно від конкретної концепції служби контролінгу.

Можна виділити наступні інструменти контролінгу:*

аналіз балансу, результатів, прибутку і збитків;*

розрахунок витрат, їх покриття;*

звітність;*

система планування, інформації, контролю;*

система показників;*

АВС-аналіз;*

розрахунки рентабельності капіталовкладень і економічності;*

Break-even-analise (аналіз беззбитковості);*

програми зниження і оптимізації витрат;*

портфоліо-аналіз;*

плани, стратегії;*

аналіз життєвого циклу;*

аналіз вартості;*

аналіз робочого часу;*

аналіз ефективності;*

аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища;*

аналіз інвестицій;*

аналіз інноваційної діяльності.

Залежно від конкретної фірми (виробнича, кредитна, страховка), її розмірів і структури управління набір інструментів може мінятися.

Процесно-орієнтоване керування (Activity-based management): відслідковує прямі і непрямі витрати по всім процесами і прив'язує їх до конкретних продуктів і клієнтів, дозволяючи більш точно розподіляти витрати і приймати більш точні рішення.

Збалансована система показників ефективності діяльності (Balanced scorecard): переводить місію і бачення в кількісні виміри і відслідковує, чи домагається менеджмент запланованих результатів.

Бенчмаркинг (Benchmarking): порівнює витрати і продуктивність із внутрішніми і зовнішніми точками відліку. Компанії впроваджують знайдені кращі практики для досягнення поставлених цілей.

Ключова компетенція (Core competence): виділяє й інвестує в спеціальні навички або технології, що створюють унікальну цінність для клієнтів.

Венчурне фінансування (Corporate venturing): інвестування в нові продукти або технології через фінансування бізнесу усередині або поза компанією.

Керування відносинами з клієнтами (Customer relationship management): збір інформації для кращого розуміння клієнтів, для того, щоб здобувати, утримувати і вирощувати найбільш прибуткових з них.

Вимір рівня задоволеності клієнтів (Customer satisfaction measurement): збір інформації від клієнтів для того, щоб вимірювати їхню задоволеність, виявляти основні потреби.

Сегментація клієнтів (Customer segmentation): підрозділяє ринки на групи клієнтів, що володіють загальними ознаками, щоб створити спеціальну пропозицію продукту або маркетингову програму.

Скорочення витрат часу (Cycle time reduction): зменшує загальний час від створення концепції до готовності продукту і процесу.

Стратегії росту (Growth strategies): направляють ресурси на можливості, що забезпечують прибутковий ріст.

Керування знаннями (Knowledge management): розвиток систем і процесів для ідентифікації і поширення інтелектуальних активів компанії.

Аналіз можливостей зміни ринкових тенденцій (Market disruption analysis): виявляє ранні сигнали можливої зміни ринкових тенденцій і нові технології, що можуть змінити ринкову ситуацію.

Команди злиття (Merger integration teams): групи вищих керівників із двох компаній, що зливаються, націлені на перебування синергії по продажам і виробництву.

Місія і бачення (Mission and vision statements): кодифіковане визначення бізнесу компанії, цілей, підходів і бажаної позиції в майбутньому.

Персоніфікований маркетинг (One-to-one marketing): організація великого і систематичного спілкування з індивідуальним клієнтом, щоб персоналізувати діалог з ним і надати індивідуалізовані продукти і послуги.

Аутсорсінг (Outsourcing): використання третьої сторони для виконання не основних задач.

Оплата за результатами (Pay-for-performance): прив'язує компенсацію менеджерів до вимірюваних і контрольованих цілей.

Концепція реальних опціонів (Real options analysis): аналіз та інвестиції в реальні активи (такі як виробництво, люди і продукти) як в опціони, так само, як фінансові менеджери аналізують та інвестують у фінансові опціони на фондовому ринку.

Реінжинирінг бізнес-процесів (Reengineering): радикальні зміни в ключових бізнес-процесах з метою досягнення істотного підвищення продуктивності і якості та скорочення витрат часу.

Сценарне планування (Scenario planning): визначення декількох варіантів майбутнього для підготовки стратегічних рішень.

Аналіз акціонерної вартості (Shareholder value analysis): вимір здатності компанії або підрозділу одержувати доходи вищі, ніж вартість залученого капіталу. Надає рамки для оцінки альтернатив по підвищенню акціонерної вартості.

Стратегічні альянси: угоди між фірмами, за якими кожна з них виділяє ресурси на досягнення загального набору цілей.

Стратегічне планування (Strategic planning): всеосяжний процес визначення того, чим повинен стати бізнес, і як розподілити ресурси для досягнення цієї мети.

Інтеграція ланцюжка постачань (Supply chain integration): синхронізація зусиль декількох сторін і постачальників, виробників, дистриб'юторів, дилерів і клієнтів для досягнення безперервного обміну інформацією, товарами і послугами через границі організацій.

Тотальне керування якістю: прив'язує вимоги клієнтів до характеристик продуктів і послуг, мета — нульовий рівень браку.

Аналіз методів збільшення прибутку

Форма для оцінки можливостей збільшення прибутку, що може застосовуватися для будь-якого бізнесу, може бути розглянута таким чином:

Загальні способи збільшення прибутку:

A. Скорочення витрат.

1. Бізнес неприбутковий.

2. У конкурентів більш високі показники рентабельності продажів.

3. Покупці не цінують певні складові пропозиції товару.

4. Витрати на одиницю продукції ростуть протягом тривалого часу.

5. Деякі конкуренти передають окремі види робіт зовнішнім фірмам, а ви виконуєте їх самі.

Б. Підвищення ціни.

1. Конкуренти, імовірно, слідом за вами підвищать ціни.

2. Прибутковість сегмента низька.

3. Ваша частка ринку збільшується.

4. Покупці оцінюють вас високо.

5. У вас більш низькі ціни, ніж у конкурентів.

B. Зниження ціни.

1. У ваших конкурентів більш низькі ціни.

2. Ви втрачаєте частку ринку через ціну.

3. Малоймовірно, що конкуренти теж понизять ціни.

4. Прибуток вищий "нормальної зони".

5. Покупці вважають, що ціна — найбільш важливий критерій.

Г. Зміни в структурі бізнесу.

1. Показники прибутковості ваших сегментів суттєво відрізняються.

2. Показники відносної частки ринку ваших бізнес-сегментів дуже різні.

3. Купівельні оцінки вашої діяльності на різних сегментах досить відрізняються.

4. У вас існує можливість домогтися лідерства на визначеному сегменті за умови, що ви на ньому сконцентруєтеся.

Д. Зміни в основній діяльності.

1. Ви, мабуть, є кращими в якійсь частині "ланцюжка створення . цінності" (такій, як науково-дослідна діяльність і розробки, виробництво, маркетинг і т. п.), і вам належить сконцентруватися тільки на цій діяльності і передати все інше іншим компаніям.

2. Ви можете "перекрити" канал або бізнес шляхом інтеграції вперед або назад.

Е. Розширення діяльності в наявних сегментах.

1. Ви маєте здатність рости швидше, ніж ринок.

2. Ви можете поглинути конкурентів шляхом придбання, не виплачуючи фантастичних сум.

3. Ви можете досягти більш високих цін і/або більш низьких витрат, ніж будь-який конкурент на обраному сегменті.

Ж. Розширення діяльності в суміжних сегментах.

1. Існують такі сегменти бізнесу, у яких ви можете добре використовувати свої навички або переваги у витратах, чого ви зараз не робите.

2. Жоден з конкурентів у цих суміжних сегментах не потужніший від вас і не фінансується краще.

3. Суміжні сегменти принаймні також прибуткові, як і ті, у яких ви зараз знаходитеся.

З. Винаходи й інновації.

1. Ви успішні в даній області.

2. Галузь історично не є дуже інноваційною.

3. Нововведення ініціюються постачальниками.

4. За допомогою інновацій можуть бути залучені нові покупці.

5. Ви може скопіювати нові тенденції, що існують в інших галузях, що ще не застосовувалися у вашій галузі.

6. Ви знайшли можливість для інновацій у вашій галузі, що на даний момент застосовуються тільки в інших країнах.

Способи збільшення прибутку у довгостроковому періоді

А. Дії, що спрямовані на збільшення частки ринку в існуючих сегментах

Зауваження: ви повинні збільшувати частку ринку тільки в тому випадку, якщо сегмент є для вас одним з основних, а ринок привабливий. У визначених сегментах ви повинні активно прагнути до того, щоб "продати" частку ринку, для того щоб оплатити збільшення частки ринку в ключових сегментах.

Обирайте:

1. Знизьте ціни

Ціни повинні бути знижені, якщо:

1) ринок або важлива і прибуткова його частина чуттєві до ціни;

2) ви можете бути твердо упевнені, що конкуренти не будуть, у свою чергу, надовго знижувати ціни або, у всякому разі, у вас при обслуговуванні цього сегмента будуть більш низькі витрати, ніж у конкурентів. В останньому випадку буде не настільки принципово, чи знизять конкуренти ціни, тому що рано або пізно їм доведеться знову них підвищити або піти із сегмента (якщо тільки сегмент не настільки важливий для них, що вони будуть готові зазнавати збитків, для того щоб зберегти частку ринку).

Цінова чутливість широко розрізняється в залежності від ринку, але важко знайти такі сегменти, що у довгостроковому періоді можуть не піддатися спробам виробників залучити їх високою цінністю товару в обмін на сплату додаткової суми грошей.

Зниження цін — не дуже популярна тактика, але вона практично завжди ефективна при прагненні до збільшення частки ринку. Окупність може бути не дуже швидкою: зниження цін зазвичай призводить до істотного скорочення прибутку протягом перших трьох або п'яти років. Але є і кілька прикладів того, коли послідовно проведена політика зниження цін не робила подібного впливу і призводила до того, що бізнес ставав набагато дорожчим у довгостроковому періоді.

Зниження цін має привести до формування наступного ефективного циклу:*

збільшення частки ринку;*

безпосередньо наступний за ним тиск на внутрішні витрати, викликаний більш низьким прибутком;*

більш високий обсяг продажів, що веде в найближчому майбутньому до скорочення витрат на одиницю продукції; ще більше збільшення частки ринку;*

тиск на конкурентів, для того, щоб вони або вийшли з бізнесу, або перейшли в сегменти, де ціни більш високі;*

подальше збільшення частки ринку;*

подальше зниження собівартості одиниці продукції і т. д.

Єдиний випадок, коли зниження цін приносить збиток його ініціаторові і всім іншим, це коли в бізнесі існують значні перевищення потужностей, а також існують неекономічні бар'єри виходу.

У всіх інших випадках це дуже гарний крок.

2. Створіть додаткові властивості, цінність, сервіс і якість

Ця тактика