більш об'ємної кредитно-фінансової системи зумовлює необхідність комплексного підходу до вибору основних напрямів банківського менеджменту. Такий підхід передбачає, з одного боку, об'єднання деяких властивостей чи ресурсів управляючих впливів (наприклад, не розділяють джерела фондів), з іншого – врахування специфіки окремих підходів. Узагальнена структуризація, кінцева мета якої – синтез процедур оптимального управління, пов'язана з тим, що банк продає цілий пакет фінансових послуг, й їх використання має бути достатньо скоординоване, що значною мірою залежить від застосування конкретної моделі функціонування банківської системи (табл. 2.1).
Таблиця 2.
Характерні риси основних моделей банківських систем [3, 69]
Показник | Моделі банківських систем
І | II | III | IV
Характерис-тика банків | Повна децентралі-за-ція (чиста конкуренція) | Переважний ступінь децентралізації (монополістична конкуренція) | Переважний ступінь централізації (олігополія) | Повна централізація (чиста монополія)
Кількість банків | Дуже багато | Багато | Небагато | Один
Послуги | Прагнуть до стандартизо-ва-ного виду | Диференційовані | Стандартизовані чи диференційовані | Унікальні (не-має еквіва-лен-т-них замін)
Контроль за ціною | Немає | У вузьких межах | Обмежений вза-є-мною залеж-ні-стю, значний за картельних угод | Значний
Умови створе-н-ня нових банків | Перешкод немає | Порівняно прості | Наявність істот-них перешкод | Блоковано
Нецінова конкуренція | Практично немає | Реклама | Типова, особливо за диференціації послуг | Лише щодо зв'язку з громадськими організаціями
Якщо не враховувати питання організаційного менеджменту, розглядаючи його тільки в разі необхідності, основну увагу концентрують на таких компонентах банківського менеджменту:
банківська політика і стратегічне планування;
управління активами;
управління пасивами;
управління ліквідністю;
ризик-менеджмент;
управління валютними ресурсами;
інформаційний менеджмент [3, 70].
2.1. Банківська політика і стратегічне планування
Формування концепції розвитку, стратегічне планування, визначення конкретних завдань і цілей на відповідний період і заходів для їх реалізації є основою організації діяльності будь-якого банку.
Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації [17].
Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі" [17]. Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:
1. Розподіл ресурсів.
2. Адаптація до зовнішнього середовища.
3. Внутрішня координація.
4. Організаційно-стратегічне передбачення [17].
Керівництво банку, формуючи його діяльність на ринку, мусить враховувати кредитно-фінансову і податкову політику, соціокультурні та інституціональні чинники, стан державного й приватного секторів, тенденції науково-технічного прогресу, кон'юнктуру фінансових ринків, особливості конкурентів (які найчастіше є й контрагентами), фактичних і потенційних клієнтів, власний фінансовий і організаційний потенціал тощо. Для одержання об'єктивних орієнтирів необхідно з'ясувати п'ять ключових питань, які характеризують життєдіяльність будь-якої економічної системи. У банківській сфері це:
обсяг фінансових послуг;
структурування ресурсів;
повне забезпечення балансу можливостей банку і "потреб клієнтів;
відносини розподілу результатів діяльності між різними клієнтами;
здатність банку за обраних параметрів діяльності адаптуватися до змін макро- і мікросередовища, у тому числі й деструктивних [3, 71].
Визначення завдань і цілей банку створює передумови для розробки стратегічних планів. Необхідність планування здебільшого зумовлена невідповідністю попиту, термінів і обсягів банківських ресурсів, що забезпечують їх ефективне використання. Планування кожного виду послуг протягом тривалого періоду практично неможливе, і в цьому випадку потрібно застосовувати агреговане планування. Для цього класифікують однотипні плани щодо виду й-обсягів ресурсів, послуг і окремих споживачів на основі порівняльних одиниць виміру поєднуваних елементів. Спосіб агрегування визначається використовуваною системою планування, а також технологічними й управлінськими характеристиками функціонування банку. Після складання агрегованого плану формулюють обмеження завдань планування для окремих видів банківських операцій. Синтез банківської політики і стратегічного планування є базою для всіх інших складових менеджменту в банку.
2.2. Управління активами
Важливим компонентом банківського менеджменту є управління активами, суть якого полягає у формуванні стратегії та здійсненні заходів, що змінюють структуру балансу банку відповідно до його стратегічних програм щодо напрямів і порядку розміщення власних і залучених коштів. У процесі його здійснення переважно вирішується подвійне завдання: забезпечення прибутковості роботи за дотримання, як мінімум, зовнішніх нормативів і внутрішніх стандартів ліквідності й ризиків. У сучасних умовах усі види банківського менеджменту органічно взаємозалежні.
Наприклад, за твердженням фахівців, прибуток залежить від виду активів, а ризик їх використання різний. Тому необхідно регулярно аналізувати всі активи за термінами вкладення, прибутковістю, ступенем ризику для прийняття не лише стратегічних рішень, а й тактичних і тим більше оперативних [3, 72].
Одним з найпоширеніших в управлінні активами є підхід, заснований на кредитному потенціалі. На його основі всі ресурси поєднують у загальний фонд, що розподіляється між певними, найкращими за низкою критеріїв на даний момент часу, видами активів. Кредитний потенціал комерційного банку визначається величиною залучених і власних коштів, за винятком обов'язкових резервів. Отже, в разі використання даного підходу для конкретної активної операції не має значення, з якого джерела надійшли кошти, поки їх розміщення сприяє досягненню поставлених цілей. При цьому не враховуються розбіжності вимог ліквідності стосовно складових джерел коштів [3, 72].
Інший, також поширений підхід, заснований на розподілі активів або конверсії ресурсів, який компенсує певною мірою недоліки першого підходу. Конверсія (суттєве перетворення) ресурсів свідчить, що обсяг необхідних банку ліквідних коштів залежить від джерел залучення. Таким чином, починається спроба розмежування джерел коштів відповідно до норм обов'язкових резервів і швидкості їх обігу. Головна перевага даного підходу – зменшення частки ліквідних активів і вкладання додаткових коштів у позички й інвестиції. Головні недоліки обох підходів:
концентрування уваги на ліквідності за рахунок обов'язкових резервів і можливому вилученні вкладів, менше врахування необхідності ефективного задоволення заявок клієнтів на кредити;
орієнтування на середній, а не на граничні чи близькі до
