кількість управлінських рішень, що належать до компетенції нижчих управлінських ланок, ступінь контролю за їхньою діяльністю. Приймаючи рішення про ступінь централізації діяльності банку, вище керівництво має враховувати історичні особливості організації, традиції, а також встановлення різних ступенів свободи дій банківських підрозділів у минулому. При цьому часто трапляються випадки, коли різним банківським підрозділам у межах однієї організації надається більше або менше повноважень для прийняття рішень.
Незважаючи на всі відмінності між банками, ряд функцій завжди залишається в руках вищого керівництва.
Нижчі ланки банку постійно (і цілком справедливо) прагнуть до більшої децентралізації, оскільки знизу, при безпосередньому контакті з клієнтами, краще видно всі недоліки і найперспективніші напрями роботи підрозділу. Проте передання їм повноважень щодо визначення основних питань діяльності не мусить набирати характеру переходу від надмірної централізації до анархії, тому що у низових ланок може виникнути відчуття вседозволеності, яке межує із самоправством, порушенням стратегічних ліній центру [2, 57].
Практика показала, що серед питань, які належать до компетенції низових управлінських ланок, можуть бути такі, як прийняття рішень у сфері формування комплексу маркетингу, а саме: розробка продуктової стратегії, стратегії у сфері цін, систем доведення послуг до споживачів, комунікаційної стратегії. Втім, слід зауважити, що для повноважень структурних підрозділів у сфері надання окремих послуг має бути визначена нормативне зафіксована межа. Так, багато банків установлюють граничні суми, на які підрозділи можуть видавати кредити без погодження з центром [2, 57].
Отже, децентралізація даватиме плоди тільки в тому випадку, якщо буде проведене таке чітке розмежування функцій центру і низових ешелонів управління, яке якнайкраще збалансує інтереси окремих структурних підрозділів і банку в цілому.
Таким чином, відбувається децентралізація управління і концентрація повноважень щодо управління оперативною діяльністю департаменту та виконання завдань, поставлених віце-президентами.
Розділ 4. Основні інструменти банківського менеджменту
4.1. Стратегічне планування як інструмент банківського менеджменту
Процес планування розглядають як вид діяльності. Усі організації займаються цим видом діяльності, однак немає двох організацій, які б планували однаково. На рис. 4.1 показано загальну схему процесу планування, якою користується багато організацій, проте кожна з них має свою специфіку.
Рис. 4.. Процес планування [7, 100]
Процес планування відбувається в контексті певного середовища. Менеджери повинні мати повне уявлення про ці умови для того, щоб визначити місію організації, розробити її стратегічні, тактичні й оперативні цілі та плани.
Як видно з рис. 4.1, планування відбувається у певному середовищі. На цій підставі менеджер спочатку формулює головне завдання організації-її місію. Місія визначає мету, цінності та напрями діяльності організації. Від неї ідуть паралельні лінії до цілей і планів. Після місії формулюють стратегічні цілі. Мета та місія дають змогу визначити стратегічний план. Стратегічні цілі і плани є головним видом інформації для розробки тактичних цілей. Це, відповідно, дає змогу сформулювати тактичні плани, з яких випливають оперативні цілі, що їх втілюють за допомогою оперативних планів. Зрештою, цілі і плани усіх рівнів можна використати як дані для майбутньої діяльності на усіх рівнях [7, 101].
Стратегічні плани – це плани, які розробляють для досягнення стратегічних цілей. Точніше, стратегічний план – це генеральний план, який містить вирішення щодо розміщення ресурсів, пріоритети та послідовні дії, потрібні для досягнення стратегічних цілей. Такі плани розробляє рада директорів та менеджери вищого рівня. Зазвичай, ці плани мають довготривалі перспективи та вирішують питання щодо розміщення ресурсів, конкурентних переваг і синергії.
У банківському стратегічному плані знаходять відображення:
вихідні умови та оцінка зовнішнього економічного середовища;
пріоритети ринку, під впливом яких відбувається розподіл ресурсів;
оцінка сильних і сумнівних позицій банку, можливостей та ризиків;
коригування стратегії з метою реалізації ринкових можливостей та пріоритетів;
вибір часу стратегічних дій;
очікувані результати (критерії, пріоритети) [11, 16].
Потенційні можливості процвітання українських комерційних банків величезні, що, зокрема, пов'язано з початковою стадією формування ринку в Україні, відсутністю справжньої конкуренції, наявністю безлічі вільних ніш на ринку. Проте цей потенціал використовується, як правило, дуже слабо, насамперед через низьку кваліфікацію персоналу та керівників, недовикористання великого арсеналу сучасного менеджменту. Через складні обставини, що впливають на діяльність українських комерційних банків, та постійні труднощі, з якими вони стикаються, проблема впровадження й ефективного застосування потенціалу менеджменту, особливо стратегічного, стає більш ніж актуальною, часто – єдиною можливістю кардинально змінити ситуацію в кращий бік. Як відомо, менеджмент у банку характерний розмаїтістю функцій і поставлених перед ним завдань, що пояснюється впливом зовнішнього середовища, яке постійно спонукає менеджерів удосконалювати методи управління. До функцій банківського менеджменту належать: планування, організація, регулювання, координація, стимулювання, облік, аналіз, контроль.
Стратегічний менеджмент означає своєчасне передбачення можливих змін на ринку, врахування їх у діяльності банку, контроль за цим процесом. Завдання менеджменту полягає в енергійному використанні сильних сторін діяльності банку з одночасною розробкою і впровадженням заходів для зміцнення його слабких позицій, реалізацією нових можливостей, що виникають, а також заходів щодо зниження ризику і запобігання небезпечним ситуаціям [9, 64-65].
Стратегічний менеджмент покликаний забезпечити існування банку в будь-якій ринковій ситуації. До завдань менеджменту належить: визначення оперативних і стратегічних цілей розвитку; управління всією діяльністю банку насамперед з погляду досягнення поставленої мети; формування і практична реалізація системи заходів, що забезпечують, незалежно від стану ринку, реалізацію орієнтованих на майбутнє стратегічних планів банку; максимальне використання всіх його можливостей для досягнення стійкої високої прибутковості та ліквідності, розвитку інноваційного процесу; своєчасні зміни в управлінні з метою усунення можливих труднощів та ефективного використання нових перспектив для банку.
Деякі керівники українських комерційних банків помилково вважають, що зараз немає необхідності в
