Тому другий принцип політики змін на рівні реалізації виражається в плановій, організованій ліквідації.

2. Організована ліквідація

Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар, послугу, процес, ринок, канал розподілу, кожного споживача і форму кінцевого використання. Мета перевірки — одержати зважену і об'єктивну відповідь на запитання: "Якби ми ще не почали виробництво цього товару (використання цього процесу, освоєння цього ринку і т.д.), то стали б ми його робити (використовувати, освоювати і т.д.), з огляду на інформацію, яку маємо зараз?'4 При одержанні негативної відповіді не варто лякатися і говорити: "Давайте подумаємо ще раз". Варто негайно переходити до запитання: "Що робити?" Підприємство при-речене на зміни. Воно приречене на дії. Повна ліквідація абсолютно виправдана в трьох випадках. Ліквідація правомірна, якщо життєздатність товару (послуги, чи ринку процесу) характеризується фразою: "кілька років ще напевно про-тримається", — тому що так говорять тільки про "згасаючий", тобто такий, що перебуває на останній стадії свого життєвого циклу, товар (послуга, процес), що завжди вимагає максимуму уваги і найбільших витрат. Згасаючий товар зв'язує по руках і ногах навіть здатних і досвідчених фахівців. При цьому "час життя", що залишився старому товару (послузі чи ринку, процесу), найчастіше перебільшується.

Другий випадок, коли товар (послугу), процес потрібно негайно ліквідувати, якщо єдиний аргумент на користь його збереження формулюється як "все одно ми на нього вже нічого не витрачаємо" (тобто витрати, пов'язані з налагодженням його виробництва, компанія вже повернула). Для управлінського обліку не існує "ніяких активів, які нічого не варті", існують тільки необоротні витрати — економічний термін, яким по-значаються будинки й інші вкладення в основний капітал. Активи, що більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тому, що вони нічого не коштують, зовсім не є активами. Це необоротні витрати.

Третій - і найбільш важливий - випадок, коли ліквідація правомірна: наявність старого й "умираючого" товару (послуги, ринку, процесу), заради збереження якого гальмується чи зовсім залишається без уваги розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку, процесу).

Запитання, що ліквідувати і як ліквідувати, потрібно ставити систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно відкладатися, тому що з ними ніколи не пов'язується ''популярна" політика. П. Друкер наводить приклад вдалої організації планової ліквідації. В одній дуже великій компанії, що спеціалізується на наданні маркетингових послуг у розвинутих країнах, обговоренню питань ліквідації приділяється перша половина першого понеділка кожного місяця. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, у перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, які надає компанія; у перший понеділок другого місяця — регіони, в яких працює компанія; у перший понеділок третього місяця — організаційні питання надання послуг і т.д. Протягом року компанія, таким чином, цілком обстежує свою роботу, включаючи кадрову політику, і, звичайно, приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року внаслідок цих нарад пропонується від трьох до п'яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було — чи то ліквідація послуги, чи ліквідація колишнього способу виконання деякої роботи, чи рішення про впровадження деякої нової пропозиції — щомісячно повідомляються всьому керівному складу.

3. Планове удосконалення

Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають "кайзен").

Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно вдоско-налюватися: товари і послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованих річних процентних показників: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальним і оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.

4. Використання успіху

Цей принцип політики змін полягає в тому, що успіх треба використовувати.

Минуло лише 70 чи 80 років відтоді, як був винайдений ''щомісячний звіт". Згодом він мідно ввійшов у ділову практику комерційних організацій і поширився сьогодні практично всюди. Майже завжди на першій сторінці цього звіту зазначені галузі, в яких показники виявилися нижчими від запланованих, чи галузі, в яких витрати перевищили закладені в бюджет. Головна тема щомісячного звіту - проблеми. На щомісячних нарадах, що теж стали стандартною практикою майже у всіх комерційних організаціях (і, зрозуміло, не тільки в комерційних), обго-ворюється саме цей звіт про проблеми і нічого більше.

Проблеми не можна ігнорувати. Серйозні проблеми ви-магають вжиття термінових заходів. Але щоб виступати в ролі лідера змін, організації потрібно зосередити увагу на можли-востях. Для цього потрібно небагато додавати до щомісячного звіту ще одну "першу сторінку'4. На новій "першій сторінці'4 (вона повинна передувати тій, котра присвячена проблемам!) варто представляти результати, що виявилися кращими запланованих, у якому вигляді це поліпшення не виражалося 6-у показниках обсягів продаж, доходів, прибутків чи кількості. Цій "сторінці можливостей" необхідно приділяти не менше часу, ніж