звичайно приділяється "сторінці проблем". Деякі організації, що свідомо прагнуть стати лідерами змін, виділяють "сторінці можливостей" усю першу половину дня чи навіть цілий день, зате наступний ранок (чи день) цілком присвячується проблемам.
Найбільш зручна можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх на фундамент подальшої діяльності.
Кращий приклад — це, мабуть, японська компанія SONY. Вона своїми руками домоглася світового лідерства відразу в кількох сферах, систематично використовуючи свої досягнення й успіхи, великі й дрібні, не пропускаючи жодного.
В основі всієї побутової електроніки, що випускається компанією 8опу - саме в цій галузі SONY стала світовим лідером і має заслужену популярність, - лежить магнітофон, колись винайдений у самій компанії. Успіх, завойований цим першим винаходом, компанія використовувала для розробки наступного продукту, що теж виявився успішним; цей успіх був використаний для наступної розробки і т.д. Не можна сказати, що сенсації були одна за одною, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки кожен товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим, компанія практично нічого не втрачала. Як наслідок, SONY створила досить багато успішних товарів, не тільки щоб стати одним зі світових лідерів, а й увійти в число деяких небагатьох компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.
Як і безупинне вдосконалення, використання успіху рано чи пізно приведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки щодо поліпшення перетворюються на велику, фундаментальну зміну, іншими словами, у щось зовсім нове й унікальне.
5. Ініціювання змін
Наступний принцип, на якому повинна будуватися політика змін, стосується інноваційної діяльності і формулюється так: політика лідера повинна бути спрямована на ініціювання змін.
Цій темі сьогодні приділяється дуже багато уваги. Можливо. це не найважливіша частина діяльності організації; можливо, для більшості підприємств набагато більше значення мають орга-нізована ліквідація, планове вдосконалення, використання успіху. До того ж без цих принципів: ліквідація, вдосконалення і використання успіху - жодна організація не може сподіватися на успішне впровадження інновацій.
Але щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина тут, очевидно, не в тому, що лідер змін має потребу в безупинному відновленні (хоча це так). Головна причина в тому, що систематизована інноваційна діяльність створює відношення до організації як до лідера змін, іншими словами, формує імідж лідера змін. Ця політика змушує кожного члена організації бачити в змінах нові можливості.
6. Вікна можливостей
Для цього потрібно систематичне - кожні півроку чи рік -вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в галузях, які можна назвати "вікнами можливостей" (несподівані успіхи чи невдачі самої організації, а також несподівані успіхи чи невдачі конкурентів).
Ці зміни можуть бути в:
потребах виробничого процесу;
змінах у структурі галузі та ринку;
демографічні зміни;
зміни в змісті та сприйнятті;
нових галузях знань.
Зміни в кожній з цих галузей ставлять перед організацією нові запитання. Чи дає можливість дана зміна впровадити які-небудь інновації, тобто розробити новий товар, послугу, процес? Чи пов'язане воно з можливістю одержати нові ринки і спо-живачів, нові чи вдосконалені технології, нові чи вдосконалені канали збуту? Інноваційна діяльність завжди пов'язана з ризиком. Але якщо вона будується не на припущеннях, а на тому, що вже відбулося (чи відбувається) — у самій компанії, на її ринках, у її дослідженнях, у суспільстві, демографії, ризик далеко не такий великий, яким він буває, якщо інноваційна діяльність відірвана від дійсності.
Нові ідеї сьогодні перестали бути "осяяннями генія". Інноваційна діяльність - це важка і наполеглива робота. І ця робота повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.
П. Друкер наголошує на трьох пастках, в які лідери змін досить часто потрапляють.
1. Перша пастка - це інноваційна можливість, яка не відповідає принципам стратегії. Найімовірніше, таке нововведення просто не буде пра-цювати. Шанси на успіх досить високі тільки в тієї інновації, яка відповідає ключовим реаліям: демографічній ситуації, змінам у розподілі доходу, що є в розпорядженні, глобальній конкуренції, політичній і економічній ситуації, а також змісту, що саме підприємство і його споживачі вкладають у поняття "ефектив-ність'’ Але "невідповідні" можливості найчастіше виглядають дуже спокусливо, у першу чергу тому, що здаються абсолютно "новими". І якщо вони закінчуються провалом — найчастіше так воно і буває, — то поглинають надзвичайно багато сил, засобів і часу.
Друга пастка: справжнє "нововведення " легко переплутати з "відновленням". Головна відмінність справжньої інновації в тому, що вона створює нову цінність. "Відновлення" створює тільки привід для милування чи радості. До цих пір компанії беруться за інноваційні проекти тільки тому, що їм набридло робити те саме — щодня робити той самий товар. Для перевірки новизни, якості проекту не годиться запитання "Чи подобається нам це?" Запитання має звучати так: "Чи бажають цього споживачі і чи стануть вони за це платити?"
Третя пастка: дії легко переплутати з рухом. Звичайно, коли товар, послуга чи процес перестають давати результат і настає час для їхньої ліквідації чи радикальні зміни, менеджмент приймається за "реорганізацію". Ніхто не сперечається, реорганізація часом зовсім необхідна. Але вона повинна йти за дією, тобто проводитися після того, як знайдені відповіді на запитання "що" і "як". Але у відриві від цих запитань реорганізація - усього лише "рух" і не заміняє собою дії.
Ці три пастки такі підступні, що будь-який лідер змін може знову і знову попадати