такої практики полягає в тому, що керівник може усунути невизначеність при виконанні завдання, пов'язану з індивідуальними розходжен-нями.
Кожен співробітник чи офіс організації відповідав перед керівником за свої дії чи дії підлеглих. Влада керівників ґрунтується на експертних знаннях і узаконюється тим, що делегується з верхніх рівнів ієрархії. У такий спосіб створюється ланцюг команд.
Кожна офіційна особа в організації веде справи свого офісу безособово і формально підтримує соціальну дистанцію між собою і своїми підлеглими та клієнтами. Мета такої практики - гарантувати невтручання окремих осіб у продуктивне виконання цілей офісу, відсутність фаворитизму через особисту дружбу чи знайомства.
5. Найм на роботу в бюрократичну організацію ґрунтувався на технічній кваліфікації і захищав від довільного звільнення. Відповідно просування по службі засноване на старшинстві і досягненнях. Найм в організацію розглядається як кар'єра протягом усього життя, зароджується високий рівень вірності. Організація, що досягає такого рівня, наближається до бюрократії ідеального типу. Тим часом тільки деяким організаціям властиві всі характеристики ідеального типу. Досить високий рівень однієї чи кількох рис характерний для багатьох організацій. Наприклад, усі організації до певного рівня застосовують поділ праці, мають відносини "керівник - підлеглий", використовують певні види процедур.
Фактори ефективної організації
Дослідження Лайкерта в Мічманському університеті привело його до висновку, що ефективні організації значно відрізняються від неефективних за рядом структурних вимірів. Згідно з Лайкертом, ефективна та організація, яка спонукає керівника зосередити головну увагу на прагненні створити ефективну робочу групу з високопродуктивними цілями.
Менш ефективні організації спонукають керівників:
^ розбити загальні дії на прості складові чи частини завдання;
^ розробити найкращий спосіб виконання кожної з цих складових частин;
^ найняти людей з відповідними здібностями та квалі-фікацією для виконання кожного з цих завдань;
^ навчати цих людей виконанню завдання особливим, найкращим способом;
^ здійснювати керівництво, контроль виконання завдань, хронометраж робіт;
^ використовувати заохочення у формі індивідуальної чи групової відрядної оплати.
Перераховані вище пункти підсумовують відповідальність керівника, виходячи з класичної теорії. Однак Лайкерт шляхом ретельного аналізу дійшов висновку, що ці розпорядження не ведуть до ефективних організацій, і таким чином підтвердив більш ранні висновки Мертона, Гоулднера і Селзника. Було доведено також, що організації можна описувати за допомогою певних вимірів, кожен з яких показує співвідношення ха-рактеристик за класичною теорією організації і за так званою "Системою 4", розробленою Лайкертом виходячи з запро-понованих ним принципів (табл. 3.2).
Зіставлення характеристик організації
Класична організація | Організація "Системи 4"
1. Процес керівництва не включає довіри і відповідальності. Підлеглі не вільні в обговоренні робочих проблем зі своїм керівництвом, яке не враховує їхні ідеї та думки | 1. Процес керівництва включає довіру і відповідальність керівників та підлеглих з усіх питань. Підлеглі вільні в обговоренні робочих проблем з керівниками, які вислуховують їхні ідеї і думки
2. Мотиваційний процес включає тільки фізичні, економічні мотиви, мотиви безпеки за допомогою використання санкцій: неприхильне ставлення до організації, превалюють зв'язки найманих робітників | 2. Мотиваційний процес охоплює широке коло-мотивів за допомогою методів участі. Прихильне ставлення до організації та її цілей
3. Процес комунікації такий, що інформація надходить униз, має тенденцію до перекручування, неточності і розглядається підлеглими з підозрою | 3. Процес комунікації такий, що інформація вільно переміщається по всій організації - нагору, вниз і горизонтально. Інформація точна і неспотворена
4. Процес взаємодії закритий і обмежений; підлеглі мало впливають на мету, методи і діяльність підрозділів | 4. Процес взаємодії відкритий і широкий; і керівник, і підлеглий можуть впливати на мету, методи і діяльність підрозділу
5. Процес прийняття рішень відбувається тільки у самій верхівці організації, він відносно централізований | 5. Процес прийняття рішень відбувається на всіх рівнях шляхом групової участі; він відносно децентралізований
6. Процес постановки цілей зосередже-ний на самій верхівці організації і не стимулює групової участі | 6. Процес постановки цілей спонукає до групової участі
7. Процес контролю централізований, акцент робиться на осудженні за помилки | 7. Процес контролю розпилений по всій організації, акцент робиться на самоконтролі і вирішенні проблем
8. Мета виробництва низька і пасивно розробляються керівниками, які нічого не роблять для розвитку людських ресурсів організації | 8. Цілі виробництва високі й активно розробляються керівниками, котрі розуміють необхідність реалізації комплексу заходів для розвитку людських ресурсів
Лайкерт стверджував, що організації, побудовані на основі положень класичної теорії, є неефективними, тому що вони прагнуть до консерватизму і не враховують характер навколишніх умов, що змінюється. До таких змін Лайкерт відносив:
Зростання конкуренції з боку організацій інших країн, що мають відносно більш низьку ціну виробництва при однаковій технології.
Тенденцію до більшої індивідуальної волі й ініціативи і пов'язане з цим скорочення керівництва зверху.
Більш високий загальний рівень освіти, що виражається в появі людей, котрі здатні і з великим бажанням займають відповідальні позиції.
Ріст заклопотаності про здоров'я і повний розвиток особистості.
Ускладнення технологій, що вимагає від кожного пра-цівника відповідної кваліфікації. Нерідко в таких випадках керівник знає про діяльність підрозділу менше, ніж його підлеглі.
Зміни навколишніх умов впливають на керівників, що викликає необхідність розробки заходів для пристосування організації до нових ситуацій. За Лайкертом, "Система 4" - це напрямок, в якому повинні рухатися більш продуктивні й прибуткові організації. В усіх випадках керівники повинні і краще використовувати людські ресурси, повний спектр людських мотивацій: прийняття рішень, контролі, пронос постановки цілей, децентралізацію.
Щоб сприяти реалізації цих процесів, план розвитку організації повинен включати три підходи: 1) принцип взаємної підтримки; 2) групове прийняття рішень і групові методи керівництва; 3)
