В організації "Система 4" групи складаються з людей, що звітують перед керівником. Деякі керівники є членами двох груп. Тут подвійні керівники діють, за словами Лайкерта, як єднальні ланки - вони з'єднують кожну групу з групою, яка безпосередньо знаходиться над нею. У цій якості вони представляють свої групи у вищих групах, координують діяльність своїх груп з іншими. Перехресна групова структура в поєднанні з використанням керівником групового прийняття рішень являє собою опти-мальну інтеграцію потреб і бажань членів організації, власників акцій, клієнтів, постачальників і всіх, хто зацікавлений у підприємстві чи обслуговується ним.

Теорія Гласіера

Універсальна теорія формування організацій, що на-зивається "теорія Гласієра", з'явилася внаслідок здійснення довгострокового дослідницького проекту, що почався в 1948 р. Проект був початий у Гласієрівській металевій компанії в Лондоні шляхом об'єднаних зусиль керуючих компаній і дослідницької групи Тавистокського інституту людських відносин. Дослідницька програма та її принципові результати і висновки відображені в різних книгах і монографіях, написаних різними авторами. Теорія Гласієра виділяє співіснування щонайменше чотирьох підсистем у кожній організації: виконавчої, апеляційної, представ-ницької та законодавчої. Кожна з цих підсистем виконує виключні функції в рамках організації, що відповідають своїй назві, і в той же час вони частково перекликаються і взаємодіють одна з одною.

Виконавча підсистема - це структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні виконувати певні вимоги. Процес поділу праці, департаменталізація і передача влади приводять до створення різних функцій, що повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації. Більше того, функції утворюють ієрархію чи ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою необхідного навантаження — часу для кожної функції.

Концепція навантаження часу — ключова в теорії Гласієра. Вона належить до рівня навантаження для виконання роботи. Природа роботи починає відрізнятися, якщо рухатися нагору по ієрархії. Це розходження складається переважно в рівні абстрак-ції, необхідної для виконання поставлених завдань перед даною функцією (роллю). Різні рівні абстракції змінюються в періоди часу, в які виконавець функції працює без перевірки керівника.

Робота в організації така, що висуває зовсім різні вимоги до тих, хто займається різними вертикальними функціями в ієрархії. Робота в першому ешелоні обов'язково виконується на такому рівні абстракції, що викликає необхідність звіту за короткий період. Чим вище підніматися по ієрархії робіт, тим більше потрібно часу для чергового звіту. Відповідно в міру просування по ієрархії об'єкт роботи стає більш віддаленим, як, наприклад, у головного виконавця, що керує діяльністю фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках. Робота на цьому рівні значно віддалена від об'єкта, тому вимагає здатності звертатися з дедалі вищим рівнем абстракції.

Оптимальна виконавча структура — це та, в якій робота аналізується на кожному рівні, щоб визначати навантаження часу. Ієрархія виконавчої підсистеми розроблена, щоб показати, що кожна пара "керівник - підлеглий" - це відмітна ознака саме одного рівня. Як тільки вона розроблена, функції добору й укомплектування штату повинні знаходити людей з необхідним рівнем абстракції (навантаженням часу) для виконання робочих вимог.

Апеляційна підсистема має такі основні риси:

а) кожен член організації має право оскаржити будь-яке рішення свого керівника на наступному рівні управління і послідовно на більш високих рівнях, поки він не досягне головного керуючого;

б) в окремих випадках у нього є остаточне право скаржитися в апеляційний суд, що складається з представників робочої ради, правління і голови суду, запрошеного зі сторони;

в) завдання працівника, який розглядає скаргу, полягає в ухваленні рішення у світлі існуючої політики, що встановилася, порядку і прецеденту;

Другої світової війни. Основна увага в ньому зосереджується на деталізації зв'язків фірми із середовищем, у якому вона діє, і з середами ресурсів

У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. На першому розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв'язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, що виникають при цьому, носять оперативний характер. На другому вивчається вплив на орга-нізацію змін зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, Ансофф називає стратегічними. Він вважає, що основне завдання вищого керівництва в сучасний період - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється. Одним з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв'язків і поводженням фірми, з одного боку, і її внутрішньою організацією — з другого. Цей взаємозв'язок простежений А.Чандлером у його книзі "Стратегія і структура54 на прикладах з історії амери-канських компаній.

Чандлер показує, що зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі до зміни її організаційних характеристик і в кінцевому підсумку - до перетворення структури.

В умовах постійних зовнішніх зв'язків основною стратегією фірм було зниження витрат виробництва і цінова конкуренція. Як показала практика, найбільш ефективною в цих умовах була функціональна структура, що досягла свого розквіту в 20-х рр. (рис. 3.1).

Збільшення розміру компаній і вихід на кілька ринків з різними продуктами одночасно привели до утворення відділень. Результатом стала дивізіональна структура, що поширилася серед промислових компаній у передвоєнні роки (рис 3.2). Ансофф розглядає цей вид оргструктури як функціональну структуру, повторену кілька разів".

Рис. 3.2. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв'язків з кількома ринками (дивізіональна структура).

Утворення у воєнні роки багатонаціональних компаній привело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних