Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить наданому етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу — більш відточені. З прискоренням темпів росту порівняно з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди від-повідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної бла-годушності. Незважаючи на те що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

Старіння. Цей період ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку.

Бюрократична тяганина, не завжди обгрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей — усе це разом узяте створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. Як наслідок організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

Відновлення. Організація спроможна відродитися з попелу, як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповно-важених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

На різних стадіях життєвого циклу організацій управління має свої характерні особливості: Таблиця 3.4 Менеджмент на різних стадіях "життєвого циклу підприємства "

Назва етапу | Характерні особливості менеджменту

Зародження | Початок формування стратегічного потенціалу підприємства; головна ціль - виживання на ринку, організація праці - спрямованість на максимізацію прибутку, основне завдання - вихід на ринок, перше поєднання складових виробничого процесу, подолання бар'єрів "входу"

Прискорення росту | Головна мета - короткостроковий прибуток та прискорене зростання; основне завдання - закріплення ринку, організація праці спрямована на планування прибутку та розробку механізму стимулювання, підвищення ступеня агресивності конкурентної стратегії підприємства, виникнення системи зв'язків виробничого процесу

Уповільнення росту | Головна мета - систематичний, збалансований ріст та формування індивідуального іміджу, основне завдання - ріст по різних напрямках технологічного процесу, підвищення рівня організації праці, повне подолання бар'єрів "входу", закінчення формування кадрової підсистеми, початок оновлення технічної бази, тенденція загального зниження рентабельності

Зрілість | Найвищий рівень розвитку підприємства, найвища продуктивність використання ресурсів (Каретто-ефективність); головна мета - забезпечення стабільності, збереження досягнутого рівня розвитку на найдовший відрізок часу; вибір оптимальної системи стосунків; початок реорганізації основних ланок технологічного процесу та основних підсистем підприємства, тенденція до старіння персоналу: формального та фізичного

Занепад | Головна мета - забезпечення оновлення всіх функцій підприємства, ріст забезпечується за рахунок колективізму; основне завдання - омолодження, організація праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП

Тривалість життєвого циклу для різних організацій і підприємств у різний час різна.

Рівні життєвого циклу підприємства в різний час різно-манітні, як і тривалість життєвого циклу для різних підприємств.

Рис. 3.10. Графічне зображення кривої життєвого циклу різних підприємств:

а) середній успіх;

б) карколомний успіх-занепад;

в) "зіркова";

г) мінлива кар'єра;

д) різкий занепад та відновлення;
є) запізніле визнання.

Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (табл. 3.5).

Таблиця 3.5 Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу

Стадії житі свого циклу | Головна мета підприємства | Проміжні цілі

1. Народження | Виживання | Вихід на ринок

2. Дитинство | Короткочасний прибуток | Укріплення становища на ринку

3. Юність | Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку | Захоплення своєї частини ринку

4. Рання зрілість | Постійне зростання обсягів діяльності | Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)

5. Зрілість | Формування іміджу підприємства

та збалансоване зростання | Зміцнення становища підпрне мства на освоєному ринку

6. Старіння | Збереження позицій | Забезпечення стабільності господарської діяльності

7. Відродження | Пошук додаткових імпульсів у діяльності підприємства | Технічне переозброєння, нові постачальники, впровадження нових технологій та інше

Останнім часом на Заході дістала поширення теорія виживання організації в умовах "структурного зрушення". В основі цієї моделі лежать такі положення: 1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі; 2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення; 3) з віком "смертність" підприємств падає. Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефек-тивності її діяльності і в її виживанні. У перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період "тривог", коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами. Акціонери виступають за глибокі перетворення, які б дали змогу підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму становищу, прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до зриву,