а не до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якщо керівникам вдається протистояти силам, що штовхають організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злетів і придбань.
Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців. Становить інтерес "біологічний підхід", розкритий у роботах А. Ерелі і Ж. Моно, які ставлять перед собою мету відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об'єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити такі висновки:
Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття підприємства до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації на закриті системи.
Цілком закрита система, тобто система, яка не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертвою. Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.
У рамках "біологічного підходу" роль керівника підприємства полягає, з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з другого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать виживання під-приємства, його адаптацію до оточення, що змінюється. Управління організацією в даному режимі містить певний ризик, пов'язаний з порушенням функціонування підприємства чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але являє загрозу для самих керівників). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах. Огляд різних теорій організації і управління дає змогу зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу та керівництва організацій.
3.3. Конкурентні стратегії підприємств
1. Стратегія піонера
Піонерами ринку є компанії, які ініціюють його появу та розвиток за рахунок створення принципово нового товару, запровадження нової маркетингової концепції або розробки нових технологій, які суттєво зменшують виробничі витрати або підвищують доступність товару.
Такі фірми використовують право першого ходу" і можуть при його правильному використанні перетворитися на лідерів ринку.
Переваги стратегії:
^ Наглядна відмінна перевага. Лідеру не треба доводити переваги своєї продукції порівняно з аналогами конкурентів.
^ Виші ціни. Як правило, сегмент ринкових новинок мало чутливий до цін, то забезпечує піонерам високі доходи. їхнім послідовникам потрібно встановлювати нижчі ціни, щоб досягти відмінних переваг перед товаром конкурента в умовах збільшеної еластичності за ціною.
^ Витрати переключення. Покупці, що звикли до товару піонерів, досить негативно ставляться до запропонованих конкурентом змін. Витрати та ризик переключення на інший товар є факторами, що дозволяють піонерам порівняно легко утримувати своїх споживачів.
^ Економія, зумовлена накопиченими знаннями та зростанням масштабів виробництва. Піонери досягають значної економії в міру здобування досвіду роботи, удосконалення навичок та використання переваг збільшення обсягів виробництва, що дозволяє їм або використовувати агресивну цінову політику, або здійснювати маркетингові інвестиції з метою збільшення частки ринку компанії.
Для того, щоб заздалегідь забезпечити конкурентні переваги, фірми-новатори мають діяти не лише швидко, а й масштабно. Доти, доки вони не досягнуть успіху в розширенні нового ринку та виході на вищий рівень організації системи товароруху, вони не мають можливості повною мірою скористатися стратегічним вікном та перевагою ''першого ходу". Якщо така фірма займе лише невелику нішу, стратегічне вікно залишається відчиненим для конкурентів, які будуть прагнути першими залучити на свій бік переважну масу споживачів, а найкмітливіші досягнуть економії на масштабах виробництва і першими скористаються потенціалом нового товару. Такий сценарій є цілком ймовірним для більшості інноваційних фірм, оскільки швидкі та масштабні дії потребують значних ресурсів. Для того, щоб скористатися сприятливою ситуацією, інноваційні компанії часто практикують продаж ліцензій, створення спільних підприємств або орга-нізацію взаємодії на ринку кількох фірм, що дає змогу підвищити ефективність використання наявних ресурсів. Проте невеликі компанії добре можуть розробляти нові ідеї, але не реалізовувати їх на практиці.
Стратегія піонера передбачає початкове зосередження зусиль на одній ніші ринку із наступним масовим роз-гортанням дій (тобто від орієнтації на певну нішу до масового ринку, від стратегії освоєння до стратегії глибокого про-никнення) (табл. 3.5).
Таблиця 3.5
Маркетингові стратегії компаній-піонерів у фазах виникнення та росту ринку
Стратегія | Фаза виникнення | Фаза пізнього росту
Стратегічне завдання | Швидке зростання | Швидке зростання
Стратегічні зусилля | Розширення ринку: залу-чення нових клієнтів, ви-хід на нові сегменти | Розширення ринку та глибше проникнення: нові клієнти, нове засто-сування, нові товари
1 її п щодо споживачів | Прихильники нового та ранні послідовники | Пізні послідовники, створення нових сегментів
Цілі шок» конкурентів | Створення бар'єрів на вході в ринок | Різноманітність
Основна стратегія | Цінність товару | У відповідності із орієн-тацією сегменту
Комплекс л маркетингу
Товарний асортимент | Вузький | Широкий
Ціна | Висока | Змінна, низька
Витрати на просування | Високі | Високі (але їх частка в маркетинговому бюджеті зменшується)
Розподіл | Селективний | Широкий
Насамперед піонер ринку орієнтується на стратегію роз-ширення ринку, пропонуючи товари, що мають відмінні властивості від товарів конкурентів. Асортимент товарів обмежується одним або кількома найменуваннями, оскільки вихідний сегмент ринку доволі вузький. Оскільки перші споживачі мало чутливі до ціни, то вона буде високою. Потрібно виділяти значні кошти на рекламу та просування, щоб інформувати аудиторію про новий товар та підтримувати інтерес до нього. Використовується один-два канали про-сування.
У міру переходу в стадію росту головні зусилля спря-мовуються на розвиток нових сегментів та розширення частки ринку, йде переорієнтація з покупців-новаторів на широкі сегменти. Можуть з'явитися серйозні конкуренти.
