Кримський державний агротехнологічний університет

Калініченко Іван Леонідович

УДК [658.3 + 65.012.4 + 658.38]:631.158

Мотиви і стимули у труді керівника
сільськогосподарського формування

08.07.02 - економіка сільського господарства і АПК

Автореферат

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

Сімферополь – 2003

Дисертацією є рукопис.

Робота виконана в Кримському державному агротехнологічному університеті Міністерства аграрної політики України.

Науковий керівник: доктор економічних наук, професор

Зінов’єв Фелікс Володимирович,

Кримський державний агротехнологічний університет,

завідувач кафедри агробізнесу та ЗЕД

Офіційні опоненти: доктор економічних наук, професор

Заслужений діяч науки та техніки України,

академік УААН

Терещенко Віктор Кирилович
Національний аграрний університет
завідувач кафедри аграрної соціології та

розвитку села;

кандидат економічних наук,

Черемісіна Світлана Георгіївна
Інститут винограду та вина “Магарач”,

старший науковий співробітник.

Провідна установа: Дніпропетровський державний аграрний університет, кафедра економіки, Міністерства аграрної політики України, м. Дніпропетровськ.

Захист відбудеться “30” жовтня 2003 р. о 10 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради К. .805.01 при Кримському державному агротехнологічному університеті за адресою: 95492, м. Сімферополь, смт. Аграрне, корп. 1, ауд. 501.

З дисертацією можна ознайомитися в бібліотеці Кримського державного аграрного університету за адресою: м. Сімферополь, смт. Аграрне, корп. 1.

Автореферат розіслано “16“ вересня 2003р.

Вчений секретар
спеціалізованої вченої ради,

кандидат економічних наук Сафонова В.І.

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. Радикальна перебудова системи управління економікою, що переходить до ринкових відносин – одне з найважливіших напрямків програми реформ, проведених у нашій країні. Особливе значення це має на рівні окремих підприємств, становище яких змінюється в ринковій економіці докорінно. Володіючи економічною самостійністю і цілком відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати у себе таку систему управління, що забезпечила б високу ефективність його роботи, конкурентоспроможність і стійкість на ринку.

В умовах економіки перехідного періоду, фінансової нестабільності, високого рівня тіньозації економіки в змісті праці керівника відбуваються значні зміни. На жаль, система ефективного стимулювання труда керівників практично втрачена. Тіньова мотивація переважає над легальною, а для ефективного функціонування сільськогосподарських формувань потрібно, насамперед, мотивоване ефективне управління.

Розгляду аспектів змісту, мотивації і стимулювання праці керівника значну увагу у своїх дослідженнях приділяли закордонні: А. Маслоу, Е. Мейо, Ф. Герцберг, Якокка Лі і вітчизняні автори Гаврілов О.Г., Гастєв А.К., Ільін Є.П., Павлов В.М., Шепель В.M., Червінська Л.П., Черемісіна С.Г. та інші. Проте зміст праці сучасного керівника сільськогосподарського формування постійно змінюється, оскільки змінюються організаційні форми сільськогосподарських підприємств. Недостатньо вивчене питання взаємозв’язку рівня життя керівника і системи мотивів, що визначають його діяльність. У зв’язку з цим тема дослідження представляється актуальною.

Зв’язок роботи з науковими планами, програмами, темами. Тема дисертації входить у план науково-дослідної роботи Кримського державного агротехнологічного університету по проблемі “Наукове забезпечення галузей агропромислового комплексу Криму в нових умовах господарювання” (державний номер 0102 V 000127), виконуваної на завдання Міністерства агропромислового комплексу Криму, і по проблемі “Господарські механізми в сфері АПК” (державний номер 0199 V 004359), виконуваної на завдання Кримської академії наук. У рамках наукової проблеми автором виконані дослідження, пов’язані з вивченням формування системи мотивів у труді керівників сільськогосподарських формувань і обгрунтовані методи його стимулювання.

Мета і задачі дослідження. Метою дослідження є виявлення головних мотивів і обгрунтування ефективної системи стимулювання праці керівників сільськогосподарських формувань у сучасних умовах.

Для досягнення зазначеної мети в роботі поставлені такі завдання:–

визначити зміст, мотивуючі і демотивуючи чинники праці керівника сільськогосподарського формування в період реформ і постреформаційного розвитку; –

оцінити ступень впливу мотивуючих чинників на діяльність керівників;–

обгрунтувати критерії і розробити методику розрахунку інтегрального показника оцінки діяльності керівника сільськогосподарського формування при роботі за контрактом;–

запропонувати ефективну систему стимулювання праці керівника сільськогосподарського формування;–

запропонувати напрямки легалізації тіньової мотивації праці керівника сільськогосподарського формування у сучасних умовах;–

розробити умови стимулювання труда керівників, що відображаються у контракті.

Об’єктом дослідження є діяльність керівників сільськогосподарських формувань. Предметом дослідження – сукупність мотивів і стимулів, що визначають ефективність діяльності керівників сільськогосподарських формувань.

Методи дослідження. Теоретичною основою виконаного дослідження є діалектичний метод пізнання, вимоги об’єктивних економічних законів ринкової економіки, теоретичні положення аграрної економічної науки, праці провідних вчених з питань управлінської діяльності керівників сільськогосподарських формувань.

У ході дослідження використовувалися: балансовий метод (для аналізу складу і структури сімейних бюджетів); структурний метод (для виявлення найбільш значимих статей у бюджетах керівників різноманітних сільськогосподарських формувань); метод експертних оцінок (для аналізу мотивуючих чинників у труді керівників сільськогосподарських формувань та існуючої на підприємстві системи мотивації); парних порівнянь на основі багатомірного шкалювання (для ранжирування мотивуючих чинників); самофотографії (для аналізу складу і структури витрат робочого часу керівника); економічних порівнянь (для зіставлення економічних характеристик підприємств). У ході дослідження використовувались узагальнюючі дані Держкомстату Криму, аналітичні матеріали Міністерства агропромислового комплексу Криму, а також результати досліджень автора.

Наукова новизна отриманих результатів полягає в тому, що: –

вперше встановлені мотивуючі і демотивуючи чинники, що впливають на ефективну роботу керівника, серед яких особливу увагу варто звернути на доступ до владних важелів, престиж посади, соціальний статус; –

знайшло подальший розвиток обгрунтування рівня життя керівника в сфері мотивів і стимулів, при якій сфера мотивів визначається особистими якостями керівника, а сфера стимулів формує рівень і якість життя;–

одержала подальший розвиток концепція створення ефективної системи мотивації і стимулювання керівника сільськогосподарського формування шляхом створення додаткових стимулів на підставі результатів бальної оцінки якостей керівників;–

уточнено напрямки трансформації тіньової мотивації в легальну трудову мотивацію для керівників сільськогосподарського формування за рахунок введення додаткових умов визначення винагороди у контракті керівника.

Практичне значення отриманих результатів полягає у визначенні пріоритетних мотивів у праці сучасних керівників та спеціалістів сільськогосподарських формувань, розробці системи заходів для стимулювання їх праці, критеріїв оцінки і порядку розрахунку інтегрального показника оцінки діяльності керівника, що можуть бути застосовані у будь-яких сільськогосподарських формуваннях.

Методика розрахунку інтегрального показника оцінки діяльності керівника при роботі за контрактом, удосконалена форма контракту з керівником, критерії оцінки економічної і соціальної діяльності керівника та основні напрямки відновлення легальної трудової мотивації у діяльності керівників прийняті Міністерством агропромислового комплексу Криму для практичної реалізації (довідка № 508/32 від 21 листопада 2002р.). Положення по удосконалюванню трудової мотивації на підставі узагальнених критеріїв, запропонованих у контракті роботи керівника сільськогосподарського формування і методика вивчення ефективності діючої на підприємстві системи мотивації передані для практичної реалізації керівництву ВАТ “ДПЗ Славне” (довідка № від 12 червня 2002 р.).

Особистий внесок здобувача. Отримані наукові результати є особистими розробками автора. У роботах, підготовлених у співавторстві, автору належить:–

у брошурі “Труд руководителя. Власть. Мотивы. Стимулы” [7] – систематизація понять, що характеризують мотивацію і стимулювання праці управлін-ського персоналу;–

у книзі “Правовые основы деятельности менеджера” [6] – типовий контракт керівника сільськогосподарського формування з урахуванням критеріїв оцінки труда керівника.

Апробація результатів дисертації. Основні результати дослідження доповідались на міжнародних науково-практичних конференціях у Кримському державному агротехнологічному університеті “Трансформація механізмів управління в механізми господарювання” (травень 2000р.) і “Формування ринкового середовища господарювання” (травень 2002р.), Харківському державному техніч-ному університеті сільського господарства “Проблеми економіки агропромислового комплексу” (червень 2000 р.), Білоруської сільськогосподарської академії “Экономика АПК: история, проблемы, перспективы” (червень 2000 р.).

Публікації. По темі роботи опубліковано 9 наукових праць загальним обсягом 13,8 друкованих аркушів.

Структура і обсяг дисертації. Дисертація складається з вступу, трьох розділів, висновків і пропозицій, списку використаних джерел (120 найменувань). Робота викладена на 156 сторінках машинописного тексту, містить 23 таблиці і 24 рисунка, 6 додатків.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЙНОЇ РОБОТИ

У першому розділі дисертації “Основи мотивації і стимулювання праці керівників” розглянута сутність мотивації труда, як складової управління персоналом, а також особливості мотивації труда керівників в умовах економіки перехідного періоду.

Мотивація – це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленого комплексним впливом зовнішніх (стимулів) і внутрішніх (мотивів) чинників. Це процес спонукання до діяльності на основі урахування мотивації і за допомогою стимулів для досягнення поставлених цілей.

Серед безлічі способів мотивації труда керівників можна виділити наступні: нормативна мотивація – спонукання до певної поведінки за допомогою психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування і т.п.; примусова мотивація, що засновується на використанні влади і загрозі погіршення задоволення потреб у разі невиконання відповідних вимог; стимулювання – вплив через систему заохочень – стимулів, спонукаючих до певної поведінки.

Стимул являє собою ті або інші блага, здатні задовольняти потребі при здійсненні певних дій (поведінки). Мотив характеризує прагнення людини отримати певні блага, а стимул – самі ці блага. Стимул може і не перерости в мотив, в тому випадку, якщо він вимагає від людини неможливих або неприйнятних дій. Таким чином, стимул безпосередньо орієнтований на потребу, її задоволення, а мотив є головною з’єднувальною ланкою.

Процес мотивації складний і неоднозначний. Методологічна база дослідження процесів мотивації персоналу розроблена недостатньо, класифікація методів і прийомів не встановилася. Особливу складність представляє вивчення соціальних механізмів мотивації, а також економічних - легальних (офіційних) і нелегальних (тіньових).

Сучасні уявлення про мотивацію значно відрізняються від перших теорій, оскільки пройшли шлях від розгляду робітників як “живих машин” і розуміння грошей як єдиного стимулу до вивчення психологічних аспектів даного процесу і його соціальної ролі. Зміст праці не може бути зведений тільки до матеріальної зацікавленості. Для формування ефективної трудової мотивації необхідно, щоб зміст праці виходив за рамки задоволення тільки особистих матеріальних потреб людини.

Чинники, що беруть участь у конкретному мотиваційному процесі й обумовлюють прийняття рішень називають мотиваторами. Вони при поясненні підстави дії або вчинку стають аргументами прийнятого рішення. Чинники, що руйнують мотиваційний процес, формують негативне відношення до того або іншого явища, називають демотиваторами.

Для господарських керівників, що працюють в умовах спаду виробництва, виснаженого ресурсного потенціалу, система мотивуючих та демотивуючих чинників набуває специфічного характеру (табл. 1).

Таблиця 

Мотиватори та демотиватори у труді керівника

МОТИВАТОРИ | ДЕМОТИВАТОРИ

1. Доступ до владних важелів | 1. Депресивний стан підприємства

2. Престиж посади | 2. Тривала і прогресуюча криза економіки

3. Можливість отримання додаткових доходів | 3. Слабка можливість стабілізації матеріально-технічного потенціалу підприємства

4. Соціальний статус | 4. Нечіткість цілей

5. Забезпечення фінансової стабільності | 5. Відсутність авторитету серед підпорядкованих

6. Можливість службово-посадового росту | 6. Нестабільність податкового законодавства

7. Можливість самореалізації | 7. Конфлікти у колективі, відсутність злагодженої команди

За формою задоволення потреб мотивацію поділяють на матеріальну, трудову і статусну. Матеріальна мотивація спрямована на задоволення потреб через оплату праці, трудова - через досягнення результатів, статусна - за допомогою одержання якогось статусу більш високого рівня (просування по службі, визнання лідерства, коло спілкування, можливість належати до еліти і т.і.).

Втрата трудової мотивації веде до того, що керівники шукають різноманітні засоби приховування прибутків, ухиляння від оподатковування. Інший доход у загальній сумі прибутків керівника займає дуже високу питому вагу. Джерелами такого доходу керівника сільськогосподарського формування є: невраховане виробництво і незаконні канали реалізації сільськогосподарської продукції; списання худоби по заниженій живій вазі; завищення вартості продукції, що видається робітникам господарства в якості натуроплати; незаконна здача в оренду частини земель запасу; заниження врожайності сільськогосподарських культур; невраховані бартерні операції.

Дослідження процесів мотивації труда потребує застосування цілого комплексу соціологічних методів. Концепція оцінки труда персоналу підприємства і його керівника грунтується на тому, що в якості критеріїв оцінки приймаються показники, які оцінюють рівень компетенції окремих працівників, їх потенціал. Вибір методу оцінки керівника і персоналу для кожного конкретного підприємства є унікальним завданням.

Існує тісний взаємозв’язок між людським капіталом, потенціалом керівника і ефективністю його труда. Людський капітал керівника виступає як сума грошових інвестицій в здоров’я, в систему виховання до працездатного віку, витрати на отримання загальної і спеціальної освіти, на підвищення кваліфікації, вдосконалення своїх професійних навичок, а також витрати на економічно значущу мобільність (пошук роботи).

Потенціал керівника – це сукупність того, що він може використати для досягнення цілей і задоволення потреб. Крім вище перелічених складових людського капіталу до потенціалу керівника правомірно віднести: статус сім’ї, права інтелектуальної і майнової власності, спадковість, неформальні зв’язки, сферу спілкування. Таким чином, чим вище потенціал керівника і різноманітніше спектр його складових, тим більше у керівника можливостей для досягнення особистих цілей, а також цілей і задач всього керованого ним господарства.

Найбільш прийнятними для оцінки роботи керівника і його відповідності передбаченим обов’язкам є метод шкалювання особистих якостей за допомогою рейтингових шкал. Найважливіший компонент оцінки - список завдань, що виконує керівник. При вивченні його діяльності враховуються час рішення, засоби, трудові витрати.

Результат труда керівника виражається результатами виробничо-господарської діяльності підприємства, а також соціально-економічними умовами праці його робітників (наприклад, рівень оплати праці, мотивованість персоналу і т.і.).

Оцінка результативності труда керівника передбачає три цілі:–

адміністративну – проводиться перевірка для прийняття рішення про перехід на іншу роботу; заохочення, покарання; направлення на навчання і перепідготовку; припинення трудового договору;–

інформаційну – виявлення сильних і слабих сторін трудової діяльності, корегування поведінки;–

мотиваційну – результат оцінки сам по собі є найважливішим мотивом поведінки, а виявлення сильних сторін і інтересів керівника дозволяє об’єктивно винагороджувати трудовий внесок.

На практиці, при оцінці результативності труда керівників, використовують комплекс кількісних (прямих) і непрямих показників. До перших відносять такі показники, як: прибуток, рентабельність, питома вага натуроплати, ліквідація заборгованості по оплаті праці, зниження собівартості продукції, розмір втрат у процесі господарської діяльності і т.д. До непрямих показників досягнення результатів діяльності керівника можна віднести: оперативність роботи, напруженість, інтенсивність труда, якість праці і т.і.

Удосконалення організації управлінської роботи передбачає детальний кількісний аналіз існуючого рівня його організації. Для даної оцінки використовується спеціальний узагальнюючий показник, що включає сукупність з одинадцяти коефіцієнтів, що характеризують організаційні, технічні, санітарно-гігієнічні, психологічні й інші умови. Відповідно, більшому значенню коефіцієнта відповідає і більш раціональна організація праці. Такий аналіз допомогає виявити основні причини недостатньої ефективності функціонування апарата управління будь-якого підприємства, намітити і впровадити комплекс необхідних заходів, визначаючи їх черговість.

Аналіз структури і джерел формування доходної частини бюджету керівника дозволяє судити про його рівень життя. Це поняття займає значне місце в дослідженні механізмів мотивації і стимулювання, оскільки визначає спосіб життя і спрямованість діяльності керівника.

Прибутки, одержувані керівником, є стимулом для продовження діяльності та удосконалення. Велике значення мають джерела одержання прибутків, оскі-льки визначають надалі пріоритети способу життя. Тіньова мотивація переважає в тому випадку, якщо керівник велику частину своїх прибутків одержує при вчиненні операцій, що у більшій або меншій мірі можна віднести до сфери тіньової економіки. Таким чином, якщо доходи є стимулом, то засоби їх одержання - мотивом.

Проведені дослідження тенденцій, сформованих в процесах мотивації і стимулювання керівників дозволяють стверджувати, що взаємодія двох підходів – мотиваційного і з позиції теорії людського капіталу, виявляється найбільш ефективно.. Мотивація, яка формується, у якості базового елемента орієнтує керівників здійснювати вкладення у свій людський капітал, з урахуванням того, що ці інвестиції надалі окупляться у вигляді більш високих доходів.

В другому розділі “Практика труда сучасного керівника: дія системи мотивів і стимулів” розглянуто зміст праці сучасного керівника; чинники зовнішнього і внутрішнього середовища, що визначають зміст труда; оцінено рівень життя керівників різноманітних сільськогосподарських формувань і визначено пріоритети в їхній матеріальній мотивації.

Мотивація і мотиви завжди внутрішньо обумовлені, вони деякою мірою залежать і від зовнішніх чинників. Зовнішні мотиви і стимули – це обставини (актуальні умови, що впливають на ефективність діяльності), зовнішні чинники, що впливають на ухвалення рішення і силу мотиву (винагорода і т.п.); а також надання людиною цим чинникам вирішальної ролі в ухваленні рішення і досягненні результату. Обставини, умови, ситуація набувають значення для мотивації тільки тоді, коли стають значущими для людини. У своїй діяльності керівник обмежений умовами зовнішнього середовища, що у свою чергу, можуть активно впливати на керівника, а можуть бути і пасивною стороною. Методи роботи керівника взаємопов’язані зі специфікою колективу, у якому він працює.

Тип мотивації впливає не тільки на ефективність праці, але і на особистість працівника. Висока задоволеність можлива, в основному, при переважанні внутрішньої мотивації. Якщо переважає зовнішня мотивація, то праця стає просто засобом для досягнення чого-небудь, не являючись самоціллю; вона виступає як обов’язок чомусь зовнішньому, як ціна за придбання благ, необхідних людині. Якщо внутрішня мотивація є джерелом розвитку людини, стимулює удосконалювання професійної майстерності, то зовнішня мотивація орієнтує його на сугубо особисті інтереси (цілі), придушує колективні прагнення, призводить до відчуженості від колективу. Зовнішня мотивація не стимулює належною мірою професійного розвитку, перетворює працю в діяльність, що робиться під тиском зовнішньої необхідності. Особливо руйнівна для особистості роль негативних мотиваторів, що породжують обмеженість, конформізм, пасивність, безвідповідальність.

Потенціал колективу істотно впливає, як на ефективність процесу управління, так і на результати роботи підприємства. У процесі опитування нами виявлене відношення спеціалістів досліджуваних підприємств до напрямків діяльності керівника (рис. 1).

1 - ступінь об'єднання колективу навколо керівника, необхідність постійного контролю і присутності керівника; 2 - відношення колективу до нововведень з ініціативи керівника; 3 - позиція колективу у відношеннях керівника з вищим керівництвом; 4 - позиція колективу в конфліктах керівника з окремими робітниками і групами; 5 - відношення колективу до намірів керівника по реформуванню підприємства.

*Зображений відсоток опитуваних, що висловилися “за” або “проти”, інші - не цікавляться цими питаннями або не підтримують ні ту ні іншу сторону.

Рис. 1. Оцінка колективами напрямків діяльності керівників

Спеціалісти підприємств не вважають необхідною умовою ефективної роботи постійну присутність і контроль з боку керівника, але і не настроєні категорично проти. Новаторські починання керівника знаходять підтримку лише у половини підлеглих. Спеціалісти віддають перевагу невтручанню у відношення керівника з вищестоящими організаціями, лише біля 67% робітників оцінюють діяльність керівника в цій сфері, причому думки “за” і “проти” про правильність поведінки керівника розділилися, практично, порівну.

Не менш важливим чинником зовнішнього середовища діяльності керівника є контролюючі органи. На жаль їх діяльність не скоординована і носить лише обвинувальний характер, через що сучасний керівник підприємства не може гарантувати собі і своєму колективу нормальний трудовий ритм.

Між мотивацією, ефективністю діяльності і властивостями особистості керівника є двосторонній зв’язок: властивості особистості впливають на особливості мотивації і її ефективність, а особливості мотивації, закріплюючись, стають властивостями особистості. Причиною низьких результатів роботи господарств, нездатності багатьох керівників адаптуватися до нових умов є порушення дієвості механізму мотивації керівників до здійснення ними своїх функціональних обов’язків у нових умовах.

У умовах перехідної економіки від керівника потрібний розвиток підприємницьких здібностей. Особливості мотивації керівників-підприємців такі:–

свобода вибору і пошуку способів економічних дій, переважна орієнтація на власну мету, ігнорування тиску групи, ситуативних чинників, чому сприяє наявність таких особливостей особистості, як незалежність, внутрішній контроль;–

переважання розсудливості над імпульсивністю і в той же час високий рівень невизначеності рішень, що приймаються, наявність ризику, загроза втрат. Цьому сприяє те, що є у підприємців схильність до ризику і, одночасно, відпові-дальність;–

прагнення боротися і перемагати, переважання мотиву досягнення над мотивом уникнення невдачі; цьому сприяє виражена потреба в самоактуалізації і суспільному визнанні.

Зміна зовнішніх умов, комплекс особистих якостей, здібностей керівників, їх мотиваційна сфера визначають розподіл робочого часу, який, в свою чергу, визначає ефективність діяльності в сукупності з іншими чинниками, розглянутими раніше. Розподіл витрат робочого часу протягом робочого дня пов’язаний і зі стилем роботи керівника, а також визначається потенціалом підприємства: розташуванням, розмірами і концентрацією виробництва, виробничим напрямом, структурою управління, ступенем делегування повноважень керівником.

Базою для формування того або іншого мотиву є незадоволена потреба. Мотивація як процес грунтується на сукупності характеристик ступеня задоволення тих або інших потреб суб’єкта. Таким чином, рівень і якість життя керівника можна розглядати як базу формування процесу мотивації. Від цих характеристик залежить, який саме мотив буде переважати в діяльності керівника, а це і визначає ефективність діяльності в тому або іншому напрямку. Переваження певних мотивів змінюється в залежності від рівня матеріальної забезпеченості, задоволеності умовами роботи і побуту, перспектив на майбутнє, що визначає для себе сам суб’єкт.

Особливим моментом у труді сучасного керівника є організація роботи колективу підприємства на засадах соціального партнерства. Під цим принципом варто розуміти врахування в роботі інтересів суспільства в цілому. Функції соціального партнерства в праці керівника припускають врахування інтересів персоналу, споживачів і постачальників, державних органів.

Таблиця 2

Склад і структура доходів керівників, робітників і власників сільськогосподарських формувань, 2001р.

Статті бюджету | Площа сільгоспугідь більше 2000 га (АТ, державне підприємство, кооператив). Керівник не є єдиним власником підприємства. | Площа сільгоспугідь 300-2000 га (МП, СП, кооператив, ПАП, ПП). Керівник не є єдиним власником підприємства. | Площа сільгосп-угідь 25-300 га (НП, ПАП, фермер). Керівник є єдиний власник підприємства. | Робітник великого сільськогосподарського формування, що не приймає участі у власності на нього

тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | %

Заробітна плата, доплати, премії, пенсії, соціальні виплати | 9,48 | 17,0 | 5,64 | 19,0 | 1,68 | 0,8 | 4,72 | 28,4

Доход від підприємницької діяльності | 18,45 | 33,2 | 9,44 | 31,9 | – | – | – | –

Доход від власного сільськогосподарського виробництва * | 4,80 | 8,6 | 6,94 | 23,4 | 177,00 | 85,9 | 9,25 | 55,7

Інші доходи | 3,50 | 6,3 | 1,15 | 3,9 | 1,30 | 0,7 | 1,45 | 8,7

Доходи від неліцензійної діяльності | 19,40 | 34,9 | 6,45 | 21,8 | 26,00 | 12,6 | 1,2 | 7,2

Усього доходів | 55,63 | 100,0 | 29,62 | 100,0 | 205,98 | 100,0 | 16,62 | 100,0

* - для керівників, що мають особисте підсобне господарство або є фермером чи власником приватного підприємства

Аналізуючи склад і структуру доходів сімейних бюджетів керівників, робітників і власників різноманітних сільськогосподарських формувань (табл. 2) відзначимо, що найбільш високий рівень життя сім’ї керівника великого підприємства. У той же час, саме його прибутки на третину формуються в неліцензійної сфері. Його офіційна заробітна плата має найнижчу питому вагу в прибутках (крім бюджету сім’ї керівника-власника, що зацікавлений установлювати собі як можна меншу заробітну плату, щоб скоротити виплачувані податки) і не виконує мотивуючої функції.

Особливістю мотиваційної сфери є її постійний розвиток, тобто потреби людини, загалом, є “незадовільнюваними”. Оцінка керівником власного рівня життя, як правило, занижує його, що підтверджується результатами проведених нами опитувань.

У зв’язку зі складною економічною ситуацією на ефективність діяльності керівників істотно впливає “фахове вигоряння”. Це явище, що викликає зниження мотиваційного потенціалу, являє собою набір негативних психічних переживань, “виснаження” від тривалої напруги у міжособистих взаємодіях, що супроводжуються емоційною насиченістю.

На підставі проведених досліджень виявлено, що симптом фахового “вигоряння” керівників збиткових господарств на третину склався і ще на третину формується. У той час як для ефективної роботи керівника і підприємства в цілому сформовані характеристики “вигоряння” та ті, що формуються, повинні складати не більш 7-11%. Особливо проблемними є обмеженість можливостей і емоційна відокремленість.

У третьому розділі “Формування ефективної системи мотивів і стимулів у праці сучасного керівника” визначені основні мотивуючі чинники у праці керівника сільськогосподарського формування, методика оцінки ефективності роботи керівника за рік, запропонований порядок преміювання керівника, оцінена ефективність використання контрактної системи в роботі керівника.

У процесі досліджень ми встановили причини формування неефективної мотивації, що знижує результати роботи як керівника, так і усього підприємства:

- керівника цікавлять тільки його доходи, причому він прагне зробити їх необмежено високими. Дуже часто його ціллю є не результати роботи підприємства, а те, що необхідно зробити для одержання більш високих особистих доходів;

- керівника надмірно турбує його положення. Робочий стіл, кабінет, машина і будинок керівника, що не домагається успіху, звичайно забиті атрибутами і символами “високого” статусу;

- керівник піклується тільки про себе. Відома істина: “Поганий керівник піклується про себе, гарний - про своїх людей”. Керівник, що досяг успіху, піклується про своїх підпорядкованих, виявляє турботу про їхні потреби, вислуховує їх;

- керівник самоізолюється. Поганий керівник рано чи пізно ізолює себе від інших. Він зайнятий своєю персоною і любить проводити час на самоті. Коли керівник ізолюється від повсякденної інформації, це є поганим передвісником як для нього, так і для організації в цілому.

Концепція формування ефективної системи мотивації на підприємстві передбачає, насамперед, аналіз існуючої системи з метою виявлення її дефектів і цілеспрямованого їх усунення. Система ефективної мотивації на підприємстві включає комплекс заходів - від розробки політики мотивації до визначення засобів індивідуальної мотивації керівника і співробітників.

У результаті аналізу експертних оцынок ми виявили, що ефективність існуючої на підприємстві системи мотивації і її елементів оцінюється експертами як незадовільна (узгодженість думок експертів – 96,4%).

У існуючій системі експертами визнані більш діючими чинники нематеріальної мотивації, ніж матеріальні. Серед перших переважає створення відчуття причетності і моральний вплив. Робітники всіх рівнів відчувають себе, приймаючими активну участь у виробничому процесі, проте, адекватної оплати за це не одержують. Стимулюючим чинником визнаний моральний вплив (але не заохочення).

Недосконалість системи мотивації обумовлена відсутністю або недостатньою ефективністю використання окремих її елементів, або порушенням зовнішніх зв’язків між елементами і блоками. Невирішено проблему оцінки результативності праці керівника і виробітки єдиної системи критеріїв для такої оцінки. Використовувана модель управління повинна бути реформована в напрямку урахування творчих здібностей людини, її потенціалу. Творчі здібності і потенціал керівника виявляються в його компетенції – це сполучення здібностей, індивідуальних якостей і мотиваційних установок керівника.

Через недостатню ефективність існуючої системи мотивації на підприємствах, відсутність у заробітної плати стимулюючих функцій, працівники прагнуть скоротити розрив між очікуваною і фактичною винагородою, що і приводить до зростання розкрадання, недобору урожаю і т.п. Щоб виконувати мотивуючу функцію, оплата праці повинна встановити залежність індивідуальної заробітної плати кожного працівника від загальних результатів діяльності підприємства.

Відносно персоналу підприємства досить ефективними можуть бути і психологічні елементи системи мотивації, хоч до цього часу в практиці вітчизняного менеджменту вони не бралися до уваги, а в окремих випадках приносили зворотний ефект через невірне застосування.

Можна запропонувати наступні етапи формування мотивації за умови, що цілі діяльності сільськогосподарського формування визначені:–

встановити структуру і пріоритети конкретних потреб керівників і виробити загальну політику в області мотивації;–

виявити особливості психологічної спрямованості окремих співробітників, у яких переважають вторинні потреби, і сформувати для них спеціальну систему стимулів;–

оцінити ступінь задоволення працівників їх винагородою і причини незадоволення: невідповідність між витратами, результатами труда і винагородою у працівників, що виконують аналогічні функції;–

на основі отриманих результатів сформулювати стратегію підвищення мотивації персоналу і конкретизувати її положення в тактичному плані.

Найбільш значущим елементом в розробці стратегії і тактики ефективної мотивації є вибір методів, які будуть для цього використовуватися: форм і способів задоволення виявлених потреб. Суть в тому, що за допомогою одних і тих же методів можна задовольняти різні потреби.

Особливим моментом є додаткова мотивація перших керівників підприємства. Ми відносимо до них – керівника підприємства, керівників великих підрозділів і заступників керівника. Необхідність додаткової мотивації в цьому випадку зумовлена особливостями праці, які вимагають при мотивації керівників розв’язання таких задач: визначення цінності керівника для підприємства шляхом встановлення відповідності його особистих якостей посаді; вибір найбільш відповідних для конкретного керівника набору стимулів – умов ефективної роботи.

Розглядаючи систему мотивації на підприємстві ми виділяли два напрями мотивації: матеріальну і психологічну. У випадку з керівниками потрібно зазначити, що у них досить високий рівень розвитку вторинних потреб, отже, тут ширше повинні бути використані психологічні елементи мотивації, організація застосування яких повинна враховувати індивідуальні особливості керівника.

Організаційною формою, що дозволяє вибірково і цілеспрямовано мотивувати керівника, є контракт - документ, що регламентує різноманітні аспекти взаємовідносин керівника з вищим керівництвом, персоналом і власником підприємства. Контракт стимулює до досягнення тих результатів, що у недостатньому ступені стимулюються чинною оплатою праці.

У практиці труда керівників критерієм стимулювання є ступінь перевищення фактичних показників роботи підприємства над базисними. Розмір винагороди керівнику сільськогосподарського формування за підсумками роботи підприємства ми пропонуємо розраховувати наступним чином:

В=ГФОТ ґ К, (1)

де: ГФОТ - річний посадовий оклад керівника, грн.;

К - коефіцієнт, що враховує зміну основних показників роботи сільськогосподарського формування.

, (2)

де: ВДф, ВДб - фактичний і базисний валовий прибуток сільськогосподарського формування, тис. грн.;

ТПф, ТПб - фактична і базисна товарна продукція підприємства по цінах реалізації, тис. грн.;

Рнф, Рнб - фактичний і базисний рівень рентабельності, %;

Убф, Убб - фактичний і базисний рівень збитковості, %;

- указують на те, що використовується або той, або інший показник.

Базисні показники розраховуються як відповідні розміри за п’ятирічний період (для господарств, що спеціалізуються на виробництві продукції багаторічних - за 4 роки). Винагорода керівнику залежить від результатів роботи підприємства: валовий дохід вказує на ефект виробничої діяльності, товарна продукція - на ефект реалізації, а рівень рентабельності (збитковості) - це показник ефективності роботи всього підприємства.

У процесі досліджень ми впровадили контрактну форму роботи керівника в деяких сільськогосподарських формуваннях. При цьому змінилися результати роботи керівника. Результати по одному з них наведені в таблиці 3.

Таблиця 3

Результати роботи сільськогосподарського формування за умови
застосування контрактної системи

Найменування показників | Періоди роботи | Зміни показників у 2005р. у порівнянні з 1996-2000рр. (±)

1996-2000рр. (у середньому) | 2001р. | 2005р. (про-гноз)

Вартість валової продукції, млн. грн. | 11,8 | 12,0 | 12,4 | +0,6

Вартість товарної продукції, млн. грн. | 9,8 | 11,9 | 12,5 | +2,7

Прибуток, млн. грн. | 0,2 | 0,3 | 0,5 | +0,3

Рівень рентабельності, % | 2,5 | 2,3 | 5,3 | +2,8

Норма прибутку, % | 0,6 | 0,5 | 0,7 | +0,2

Втрати, тис. грн. | 65,0 | 67,2 | 52,1 | -12,9

Непродуктивні витрати, тис. грн. | 749,1 | 1032,8 | 1027,8 | +278,7

Оборотність оборотних засобів | 1,2 | 1,3 | 1,5 | +0,3

Знос основних засобів, % | 0,4 | 0,4 | 0,3 | -0,1

У перший рік роботи керівника на умовах контракту результати роботи підприємства декілька поліпшилися, однак, у перспективі ми прогнозуємо більш значне покрашення, практично, усіх показників. Маємо відзначити деяке зростання непродуктивних витрат у 2001р., але надалі ми прогнозуємо їх поступове зниження завдяки поліпшенню організації роботи колективу та зростанню трудової мотивації. У перспективі стане можливим оновлення основних засобів підприємства. Тому, можна зробити висновок про необхідність продовження роботи керівника по контракту, та розширення цієї системи трудових відносин на спеціалістів підприємства.

Специфічність нашого дослідження складається в тому, що недостатньо визначити ефективність дії контракту лише за підсумками роботи усього формування, необхідно визначити і зміну мотивації керівника під дією контракту. Для цього проаналізуємо зміну структури його доходів (табл. 4).

Таблиця 4

Доходи керівника сільськогосподарського формування

Статті прибутків | 1999р. (до застосування контрактної системи) | 2001р. (за умови застосування
контракту) | 2005р. (прогноз за умови застосування контракту)

тис. грн. | % | тис. грн. | % | тис. грн. | %

Заробітна плата, премії і т.і. | 10,6 | 19,0 | 20,4 | 37,6 | 25,1 | 43,5

Доход від підприємницької діяльності | 15,5 | 27,7 | 14,3 | 26,3 | 14,8 | 25,6

Доход від особистого підсобного господарства | 5,2 | 9,3 | 5,3 | 9,7 | 5,0 | 8,7

Інші доходи | 2,1 | 3,8 | 3,7 | 6,8 | 3,8 | 6,6

Доходи від неліцензійної діяльності | 22,5 | 40,2 | 10,6 | 19,6 | 9,0 | 15,6

Усього | 55,9 | 100,0 | 54,3 | 100,0 | 57,7 | 100,0

У першій рік роботи на умовах контракту доходи керівника в цілому незначно знижуються (на 2,9%), однак в подальшому ми прогнозуємо їх зростання (на 3,2%). При цьому одразу ж відзначається значне зниження частки тіньових доходів (на 34,5%), й надалі ми прогнозуємо зниження цієї частки. Фактично, п’ята частина прибутків, одержуваних у сфері тіньової економіки, за допомогою контрактної системи була легалізована. З застосуванням контрактної системи й оцінки діяльності керівника з’являється перспектива подальшої легалізації прибутків керівника, а, відповідно, і його трудової мотивації.

ВИСНОВКИ

1. У теоретичних аспектах мотивації центральне місце займає поняття мотиву і стимулу. Ці поняття взаємозалежні, оскільки стимул – це блага, на одержання яких спрямована діяльність людини, а мотив – це безпосередньо прагнення одержати ці блага. Тому формування механізму мотивації необхідно розглядати на економічному рівні, як у матеріальному, так і в нематеріальному аспекті. У економіці перехідного періоду складається особлива система мотивуючих (виключні повноваження при розподілі матеріальних благ, забезпечення фінансової стабільності, можливості самореалізації) та демотивуючих (нестабільність законодавства, неясність цілей, слабка можливість стабілізації матеріально-технічного потенціала підприємства) чинників в труді керівника.

2. Тривалість робочого дня керівника сільськогосподарського формування складає в середньому 588 хв. Найбільша питома вага серед усіх видів діяльності належіть одержанню інформації (до 20%), проведенню нарад (біля 16%), організації зовнішніх зв’язків (до 15%). При значній тривалості робочого дня втрати робочого часу складають, у середньому, біля 5%, а невластиві функції досягають 10%, тобто біля 15% робочого часу використовується неефективно. Існує резерв часу за умови скорочення тривалості нарад. Для скорочення втрат робочого часу керівникам сільськогосподарських формувань рекомендується застосовувати планування робочого дня з використанням методик ранжування пріоритетних завдань: принцип Парето, АБВ-аналіз і принцип Ейзенхауера.

3. На ефективність діяльності керівників в умовах, що склалися в сільському господарстві, впливає “професійне вигоряння”. Воно значною мірою знижує мотиваційний потенціал, являє собою набір негативних психічних переживань, “виснаження” від тривалої напруги в міжособистих взаємодіях, що супроводжуються емоційною насиченістю. Встановлено, що симптом “професійного вигоряння” сформувався у 32,8% керівників господарств.

4. За допомогою методу парних порівнянь на основі багатомірного шкалювання нами визначений пріоритетний ряд мотивуючих чинників у діяльності керівників. Найбільше значними визнані чинники: фінансова стабільність (0,11), наявність широких зв’язків (0,10), доступ до владних важелів і розпорядження матеріальними цінностями, можливість професійно-посадового росту (по 0,09), службово-посадові перспективи (0,08). Найменш значимий – соціальний статус і інформаційна забезпеченість (по 0,03).

5. Укладання контрактів із керівниками сільськогосподарських формувань є одним із засобів легалізації трудової мотивації. Застосування практики контрактів з керівником закріплює його права та порядок оцінки його роботи і преміювання за результатами роботи підприємства. У процесі досліджень нами встановлено, що застосування контракту дозволяє трансформувати п’яту частину тіньових прибутків керівника в легальну сферу, за рахунок премії за підсумками роботи підприємства за рік.

6. Концепція формування ефективної системи мотивації на підприємстві передбачає аналіз існуючої системи з метою виявлення дефектів і цілеспрямованого їхнього виправлення. Сутність методики вивчення й аналізу існуючої системи мотивації на підприємстві складається в систематизації всіх елементів мотивації, що існують на підприємстві, встановленні ефективності їхньої дії і зв’язку між ними на підставі експертних оцінок. Ця методика рекомендується для вивчення магістрантами в курсі “Мотивація”.

7. Критерієм стимулювання праці керівника є ступінь перевищення фактичних показників роботи підприємства над базисними (товарна продукція, валовий прибуток, рівень рентабельності). Запропонована формула для розрахунку розміру винагороди керівникові враховує зміну основних показників роботи сільськогосподарського формування. Для комплексної оцінки професіоналізму і якості роботи керівника відповідно до результатів роботи підприємства рекомендується використовувати методику розрахунку інтегрованого показника з урахуванням значущості кожного з окремих показників і їхніх груп. Методика розрахунку показника рекомендується для вивчення студентами у курсі “Управління персоналом”.

8. Легалізація тіньової трудової мотивації припускає систему дій на рівні окремих підприємств і на рівні держави. Оплата праці повинна орієнтуватися на ефективність виконання роботи й особисті якості робітника. Більш широко пропонується використовувати засоби нематеріальної мотивації. Політика держави в області оплати праці повинна бути спрямована на встановлення її реальної питомої ваги в собівартості продукції. Контрактні умови праці для керівника сільськогосподарського формування повинні враховувати особливості його роботи, такі як, високій рівень відповідальності, представницькі функції, доступ до розпорядження ресурсами підприємства.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ПО