МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЛЬВІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ІВАНА ФРАНКА

МАЧКУР

Леся Анатоліївна

УДК [ 338.242 + 65.011.2] : 334.716

ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

СТРАТЕГІЧНОГО КОНТРОЛЮ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ

В УМОВАХ ТРАНСФОРМАЦІЇ ЕКОНОМІКИ

Спеціальність: 08.02.03 - організація управління, планування і регулювання економікою

А В Т О Р Е Ф Е Р А Т

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

Львів - 2003

Дисертацією є рукопис.

Робота виконана на кафедрі менеджменту Львівського національного університету імені Івана Франка Міністерства освіти і науки України

Науковий керівник | кандидат економічних наук, професор

ЯЦУРА ВОЛОДИМИР ВАСИЛЬОВИЧ,

Львівський національний університет імені Івана Франка, завідувач кафедри менеджменту

Офіційні опоненти | доктор економічних наук, професор

ДАНИЛЮК МИКОЛА ОЛЕКСІЙОВИЧ,

Івано-Франківський національний технічний університет нафти і газу, завідувач кафедри економіки підприємства

кандидат економічних наук, доцент,

ЗАГОРОДНІЙ АНАТОЛІЙ ГРИГОРОВИЧ,

Національний університет “Львівська політехніка”,

професор кафедри менеджменту і міжнародного підприємництва

Провідна установа | Київський національний економічний університет Міністерства освіти і науки України, кафедра інформаційних систем в економіці

Захист відбудеться “25” лютого 2003 р. о 13.30 год. на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 35.051.01 у Львівському національному університеті імені Івана Франка за адресою: 79000, м. Львів, проспект Свободи 18, ауд.115

З дисертацією можна ознайомитись у науковій бібліотеці Львівського національного університету імені Івана Франка за адресою: 79000, м.Львів, вул. Драгоманова, 5.

Автореферат розісланий “18” січня 2003 р.

Вчений секретар

спеціалізованої вченої ради Панчишин С.М.

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. Вітчизняна економіка, подолавши період повної невизначе-ності і нестабільності, поступово інтегрується у світове співтовари-ство, і на неї починають впливати чинники, характерні для ринкової економічної системи: мінливість конкурентного середовища, постійне подо-рожчання енергоносіїв, короткотривалий життєвий цикл продукції, зрос-тання ролі інформаційних технологій. Водночас виникає чимало специфічних про-блем, пов’язаних із недостатньою ефективністю регулювання економіки як на рівні підприємств, окремих галузей, так і промисловості загалом (зокрема, тривалий і неоднозначний характер приватизаційних про-цесів). За таких умов зростає значення стратегії розвитку, її комплексного обгрунтування і всебічної оцінки. Виникає необхідність поглибленого дослі-дження стратегічного управ-ління підприємством як основною ланкою народно-господарського комплексу.

Більшість науковців найважливішим етапом (складовою) стратегічного управління вважають стратегічне планування. Проте воно не може бути ефективним без контролю, який вказує на відхилення, забезпе--чує зворотний зв’язок і сигналізує про можливе виникнення проблеми. Дослідження стратегічного управління повинно носити комплексний характер і враховувати усі його складові. Тема нашої роботи якраз і присвячена важливій, але водночас мало дослідженій складовій стратегічного управління – стратегічному контролю в контексті його інформаційно-аналітичного забезпечення.

Серед зарубіжних фахівців, що займались проблемами стратегічного контро-лю, слід відзначити таких, як Е.Деарден, П.Горват, Т.Райхман, Т.Льюсі, С.Серто, С.Хорнгрен, І.Ансоф, Ю.Вебер, Р.Каплан, С.Емануель, Дж.Рокарт, К.Вард, Р.Саймонс, Б.Райан, С.Віханський, Р.Фатхутдінов. У вітчизняній літературі поки-що не приділяється достатньо уваги дослідженню стратегічного контролю як важливого компонента стратегічного управління. Серед науковців, які певною мірою торкались цієї проблеми, можна виділити В.Пономаренка, З.Шершньову, С.Оборську, В.Нємцова, Л.Довгань, К.Редченка, В.Оберемчука. Ряд фахівців займались питаннями, наближеними до сфери стратегічного контролю та його інформаційно-аналітичного забезпечення (зокре-ма дослі-джували інформаційно-аналітичне забезпечення управління, а також особливості розробки та реалізації маркетингових, інноваційних стратегій, стратегічного аналізу, планування та контролінгу). До них відносяться: І.Алєксєєв, Г.Агужен, Г.Башнянин, М.Данилюк, М.Кропивко, О.Кузьмін, Є.Мних, А.Загородній, О.Десятнюк, Р.Жарлінська, О.Кондратюк, В.Пастухова, О.Проскурович, Л.Останкова та ін.

Як правило, науковці детально зосереджуються на описі інструментів аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища, методах вибору стратегії, процедурах побудови стратегічних планів і завершують виклад процесу страте-гічного управління на підприємстві етапом реалізації стратегії. Більшість вітчизняних і зарубіжних видань із стратегічного управління взагалі оминають проблематику стратегічного контролю, або розглядають його дуже побіжно у контексті оперативної реалізації стратегічних планів. У дисертаційних роботах здебільшого акцентується на вирішенні задач оперативного контролю часто у контексті управлінського обліку. Серед робіт, пов’язаних із стратегічним управ-лі---нням, практично немає таких, які присвячені саме проблемам стратегіч-ного контролю. Саме цим і пояснюється актуальність нашого дисер-таційного дослідження.

Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Матеріали дисертації використовувались при виконанні кафедрою менеджменту Львівського національного університету імені Івана Франка науково-дослідної теми “Організаційно-економічний механізм управління в регіоні”.

Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційної роботи є теоретичне обгрунтування і розробка методичних підходів щодо вдосконалення інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств. Для досягнення поставленої мети було визначено такі завдання:

- сформулювати теоретико-методологічні принципи формування системи стратегічного контролю, визначити її місце в системі управління, функції та структуру;

- встановити основні вимоги до інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю, проаналізувати відповідність цим вимогам основних систем показників оцінки діяльності підприємств;

- дослідити особливості приватизаційних процесів (особливо пов’язаних із приходом іноземного інвестора) в економіці України та обгрунтувати необхідність контролю цих процесів на стратегічному рівні;

- провести аналіз діяльності підприємств однієї із стратегічно важливих галузей, виявити основні критичні фактори успіху, з’ясувати основні довго-строкові завдання, які стоять перед підприємствами і способи їх досягнення;

- здійснити класифікацію показників оцінки та вибрати найбільш придатні для стратегічного контролю діяльності підприємств, вдосконалити методичні підходи до кількісної оцінки якісних показників;

- розробити методику оцінки гнучкості діяльності підприємств, яка б могла використовуватись для регулювання економіки, і подати цю методику у формі економіко-математичної моделі;

- дослідити прикладні проблеми впровадження системи показників стратегічного контролю.

Об’єктом дослідження є процес стратегічного управління у промисловості. Предмет дослідження – теоретичні та методичні питання формування ефективної системи інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю.

Методи дослідження. В процесі дослідження застосовувались такі методи, як структурно-логічний аналіз, економіко-статистичний та факторний аналіз, синтез, дедукція, аналогія, метод експертних оцінок. Теоретичним підгрунтям роботи є системний підхід та основні положення концепції стратегічного управ-ління підприємством. Інформаційною базою стали законодавчі та норма-тивні акти України, статистичні дані органів державної статистики Укра--їни, наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів, а також матеріали звітності, що характеризують результати роботи досліджуваних підприємств.

Наукова новизна одержаних результатів, які виносяться на захист, полягає в тому, що:

- поглиблено поняття системи стратегічного контролю діяльності підпри-ємств і охарактеризовано її як сукупність чотирьох елементів – контроль відхилень від стратегічних планів, контроль передумов для стратегічних планів, завчасне попередження, стратегічне несфокусоване спостереження;

- сформульовано основні вимоги до інформаційно-аналітичного забез-печення стратегічного контролю, показано, що система показників страте-гічного контролю повинна відображати збалансований погляд на стратегічні цілі, давати змогу комплексно аналізувати причинно-наслідкові взаємозв’язки між показниками, забезпечувати здійснення контролю на різних рівнях управління, передбачати можливість включення показників та їхніх груп, які б враховували специфіку перехідного періоду;

- дістала подальший розвиток методологія збалансованої системи показ-ників, доведено її відповідність основним вимогам до інформаційно-аналі-тичного забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств у перехідній економіці, зокрема можливість враховувати усі складні взаємо-зв’язки між чинниками зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, керувати підприємством як комплексною відкритою системою, виявляючи і ре-гу--лю-ючи конфлікти інтересів між різними групами впливу (держави, віт-чизняних та іноземних інвесторів, управлінців, працівників, місцевих спільнот);

- розроблено схему побудови системи інформаційно-аналітичного забезпе-чення стратегічного контролю діяльності підприємств, в рамках якої обгрун-товано ви-бір показників для кожної сфери стратегічного контролю з ураху-ванням галузевої специфіки підприємств, удосконалено способи визначення відносної значущості показників, зокрема якісних показників контролю, і подано структурно-логічну модель діяльності нафтохімічного підприємства, яка пояснює взаємо-дію між стратегічними завданнями, сферами і показниками контролю;

- запропоновано методику оцінки та прогнозування гнучкості (автоном-ності) діяльності підприємств на основі інтегрального показника гнучкості, яка може використовуватись для державного регулювання привати-заційних про-цесів у стратегічних галузях.

Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що:

- методика побудови збалансованої системи показників стратегічного контролю і план заходів щодо її інтеграції в єдину систему управління дозво-лить встановити чіткий зворотний зв’язок шляхом прогнозування найваж-ливіших тенденцій стратегічного розвитку та успіху обраної ринкової стратегії і узгодження коригувальних заходів із ресурсами та потенціалом підприємства;

- використання економіко-математичної моделі інтегрального показника гнучкості забезпечить збалансований підхід до оцінки діяльності підприємства з врахуванням державних інтересів, зокрема, дасть змогу коригувати державну політику у сфері приватизації, режиму іноземного інвестування та управління промисловістю.

Результати дослідження впроваджені у відділі промислової та аграрної політики Львівської обласної ради (довідка про використання № 1028/15 від 24.10.02 р.) та у ЗАТ “Лукор” (м. Калуш) (довідка про використання від 11.09.02). Окремі положення роботи впроваджено у навчальний процес при викладанні дисциплін “Стратегічне управління і планування”, “Стратегічний менеджмент”, “Стратегічний маркетинг” на економічному факультеті Львів-ського національного університету імені Івана Франка (акт про впровадження № 3580-113 від 22.11.02).

Особистий внесок здобувача. Усі наукові результати, викладені в дисертації, отримані автором особисто.

Апробація результатів дисертації. Основні результати дисертаційної роботи доповідались, обговорювались і отримали схвалення на міжнародній науковій студентсько-аспіранській конференції “Економічна система України: європейський вибір”. – Львів, 3-5 травня 2000 р., Всеукраїнській науковій конференції аспірантів та молодих учених “Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання”. – Донецьк, грудень 2000 р., міжнародній науковій студентсько-аспірантській конференції “Україна в ХХІ ст.; формування економічної систе-ми”. – Львів, 3-5 травня 2001 р., Другій науково-практичній конференції “Украї-на наукова, 2002”. – Дніпропетровськ. – 10-24 травня 2002 р., на науково-практичних конференціях професорсько-викладацького складу ЛНУ (1999 – 2002 рр.).

Публікації. За темою дисертаційного дослідження опубліковано 9 робіт (наукові статті, доповіді) загальним обсягом 2,4 д.а., з них 5 статей у фахових виданнях.

Структура і обсяг роботи. Дисертація загальним обсягом 182 сторінки складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел (176 найменувань), містить 23 рисунки і 16 таблиць, 22 додатки на 29 сторінках.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЇ

У вступі обгрунтована актуальність теми дисертаційної роботи, визначена мета і завдання, висвітлені наукова новизна, практичне значення і апробація результатів дослідження.

У першому розділі “Теоретико-методологічні засади формування системи стратегічного контролю” обгрунтовано необхідність дослідження стратегічного контролю як невід’ємної складової системи стратегічного управління, сформульовано основні вимоги до інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю і проаналізовано основні системи показників оцінки діяльності підприємств на предмет відповідності даним вимогам.

Дослідження показали, що однією з основних причин нездатності підпри-ємств виживати в довгостроковому періоді є як відсутність чітко сформу-льованої стратегії, так і труднощі, пов’язані з її реалізацією. Особливо це стосується великих підприємств стратегічного значення, які займають моно-польне чи близьке до нього становище на ринку, на яких задіяні значні вироб-ничі потужності і багаточисельний персонал і які є бюджетоформуючими для цілих районів. Роздержавлення таких підприємств, наслідком якого є поява но-во-го власника, носить суперечливий і неоднозначний характер, що зумовлює необхідність поглибленого контролю як підготовки, так і реалізації стратегії їхньої діяльності. Оскільки держава поки-що залишає за собою право без-посереднього впливу на діяльність більшості згаданих підприємств (шляхом утримання контрольного чи блокуючого пакету акцій), можна констатувати появу якісно іншого рівня регулювання економіки, коли на зміну тотальному управлінню економікою чи непрямому державному втручанню шляхом прове-дення відповідної регуляторної політики держава починає впливати без-посередньо як співвласник і бере на себе корпоративну відповідальність за ре-зуль-тати діяльності. Тому державне регулювання економіки все більше тяжіє до методів, якими послуговуються самі суб’єкти господарювання.

Стратегічне управління, необхідність якого усвідомлюється переважною більшістю керівників підприємств, потребує подальшого дослідження і макси-мальної адаптації до умов трансформаційної економіки. В дисертації розгля-нуто стратегічний контроль як оптимальний засіб впливу на процес формування та реалізації стратегії. Досліджено основні функції та елементи системи стратегічного контролю (рис.1). Перший, найтиповіший елемент полягає у порівнянні фактичних і планових значень індикаторів реалізації стратегії (контроль відхилень). Проте стратегічний контроль не може зводитись до функції оперативного контролю реалізації стратегії – необхідно врахувати зміни внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, пристосування до яких вимагає корекції стратегіч-них планів. Тому другим невід’ємним елементом повинен бути контроль передумов для стратегічних планів, в процесі якого перевіряється, чи припущення стосовно зовнішніх чинників та власного ресурсного потенціалу, що лягли в основу стратегічного планування, зберігатимуть свою силу в майбутньому.

Відповідно до теорії нечітких сигналів будується третій елемент системи стратегічного контролю – система завчасного попередження, сутність якої полягає у реєстрації і коректній інтерпретації зміни тенденцій розвитку ключових змінних (специфічних зовнішніх і внутрішніх чинників ефективності

Рис.1. Структура системи стратегічного контролю

діяльності підприємства) і забезпеченні інформації для вироблення рішень з усунення стратегічних відхилень. Четвертим елементом можна вважати стратегічний моніторинг – несфокусоване спостереження за ринковим середо-вищем, яке передусім забезпечує підготовку стратегічних планів.

Функціонування системи стратегічного контролю повинно опиратися на відлагоджену інформаційно-аналітичну базу. Під інформаційно-аналітичним забезпеченням стратегічного контролю розумітимемо комплекс методів і прийомів збору, групування, ущільнення, аналізу і розподілу інформації, які необхідні для виконання функцій стратегічного контролю – встановлення зв’язків між довго- і короткотерміновими, загальнокорпоративними і локаль-ними цілями, виявлення і аналізу відхилень, перевірки релевантності страте-гічних планів, завчасного попередження про появу нових можливостей і загроз.

В роботі проведено порівняльний аналіз найпоширеніших систем показників (Du Pont, ZWEI, RL, система вибіркових показників Вебера та ін.), який показав їх обмеженість для вирішення завдань інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю, а також дозволив сформу-лю-вати основні вимоги до системи показників, дотримання яких дозволить підвищити ефективність стратегічного контролю. Такими вимогами є:

-

-

-

-

-

-

У другому розділі “Аналіз та обгрунтування збалансованої системи показників стратегічного контролю діяльності підприємств” обгрунтовано доцільність застосування збалансованої системи показників стратегічного контролю (ЗСП СК), за основу якої взято концепцію збалансованої карти оцінки (Balanced Scorecard), сформульовану американськими дослідниками Р.Капла-ном і Д.Нортоном. Пояснено особливості формування ЗСП СК та охарактеризовано окремі показники, що входять до її складу.

Відповідно до запропонованої методики інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного контролю базується на двох ключових групах показників: внутрішньо-орієнтованих (сфера бізнес-процесів та інноваційна сфера) і зовнішньо-орієнтованих (фінансова сфера та сфера споживачів).

Оцінку ефективності виробничої діяльності підприємств доцільно прово-дити у розрізі бізнес-процесів, використовуючи для цього такі групи показ-ників: показники виконання (час виконання процесу, кількість праців-ників, що беруть участь у виконанні процесу), вартості (вартість виконання про-цесу та його підтримки в стані очікування), ефективності (відношення фак-тич-ного часу виконання процесу до планового часу виконання, додана вартість, створювана процесом), якості (ступінь задоволеності користувача резуль-татами процесу), спостережуваності (охопленість інформаційною системою), регульованості (можливість управління бізнес-процесом).

Дослідження особливостей інноваційної діяльності підприємств показало, що набір показників інноваційної сфери повинен включати дві секції: показники оцінки ефективності інноваційних процесів на підприємстві і показники оцінки інноваційної інфраструктури. Одним з найважливіших комплексних показників контролю інноваційних процесів вважаємо показник тривалості досягнення точки окупності новим виробом. У галузі інноваційної інфраструктури виділяємо групи показників контролю рівня управління персоналом (зокрема, такий показник, як заповнення стратегічних посад), інформаційного забезпечення (зокрема, показник стратегічної релевантності інформаційної системи), організаційного навчання, тобто придатності структур і систем організації до впровадження інновацій. Зауважимо, що у високо-технологічних галузях особливого значення набуває розвиток системи управління організаційними знаннями, оцінку якого можна здійснювати за такими критеріями, як джерела походження знань, способи документування і розподілу знань, стиль організаційного навчання, сфери найбільшої концент-рації знань тощо.

Показники контролю фінансової сфери доцільно вибирати на перетині стадії життєвого циклу господарюючого суб’єкта (зростання, зрілість, спад) із стратегічними завданнями (зростання доходів і їх склад, скорочення витрат, підвищення продуктивності, ефективність використання активів).

В рамках методики ЗСП СК необхідно приділити особливу увагу сфері контролю взаємовідносин зі споживачами. Слід встановити ринкові та спо-живчі сегменти, в яких підприємства є конкурентноспроможними, та обчислити показники діяльності для цих сегментів. Серед останніх можна виділити такі показники як: відвойована частка ринку, ступінь задоволення споживачів, утримання наявних споживачів, завоювання нових споживачів, середня прибутковість кожного споживача.

Слід наголосити на тому, що структура ЗСП СК не обмежується описаними чотирма сферами контролю. Ця система може інтегрувати у єдину модель причинно-наслідкових зв’язків додаткові групи показників, які б враховували специфіку інтересів груп впливу (зокрема, держави як акціонера), критичні чинники діяльності, зумовлені галузевими особливостями (експорто-орієнтованість, екологічна небезпека, енергомісткість, складність зв’язків зовнішньої кооперації), ступінь диверсифікації діяльності, децентралізації управління, тип організаційної структури тощо.

У розділі показано, що ЗСП СК задовольняє більшість вимог, сфор-мульованих для системи інформаційно-аналітичного забезпечення страте-гічного контролю. Зокрема, формування в рамках ЗСП СК комплексної моделі виробничо-господарської діяльності підприємства, що грунтується на причинно-наслідкових зв’язках між показниками різних сфер стратегічного контролю, дає змогу встановити ефективну систему зворотного зв’язку, яка б забезпечувала не лише регулювання відхилень від стратегічних цілей, а й коригування самих стратегічних цілей.

Для побудови збалансованої системи показників стратегічного контролю необхідно здійснити інвентаризацію існую-чих показників оцінки діяльності за двома критеріями – важливість для страте-гіч-них цілей і фактично приписувана їм важливість. У системі стратегічного контролю велике зна-чення відіграє якісна інформація, і для її аналізу недостатньо традиційного контролю відхилень, який передбачає незмінні знання про технології та процедури і опира-ється на статистично передбачувані коливання значень.

Показник, що входить у систему стратегічного контролю, можна вважати правильно підібраним з формальної точки зору, якщо формулювання його економічного змісту добре задокументоване, недвозначне, послідовне і мето-дологічно коректне, він є порівняно простий в розрахунку, легкий для розуміння і піддається детальному аналізу та корекції, має зв’язки з відповідними базами даних для оперативного розрахунку значення та вста-новлення причин від-хилень. Кожному показнику, а також їх групам, припи-суються вагові значення, що модифікуються при зміні пріоритетів підприємства та його життєвого циклу. Такий підхід до побудови системи інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю дозволяє регулювати діяльність підприємств як на мікрорівні (завдяки вдосконаленню системи управління), так і на макрорівні – певні показники можуть бути використані для обгрунтування напрямів впливу держави на діяльність підприємств стратегічного значення, зокрема, у сфері контролю за процесами приватизації.

У третьому розділі “Вдосконалення інформаційно-аналітичного забезпе-чення стратегічного контролю діяльності підприємств (на прикладі нафтохімічної промисловості України)” охарактеризовано основні етапи та наслідки впровадження методики інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю на основі ЗСП СК, а також показано, яким чином вона може бути використана для регулювання діяльності підприємств.

Для визначення стратегічних передумов розвитку підприємств, параметрів, які першочергово слід відстежувати в процесі стратегічного моніторингу, та ключових змінних надзвичайно важливим є ретроспективний аналіз розвитку підприємств протягом тривалого періоду (понад 10 років). Так, в Україні ще з радянських часів був сформований потужний комплекс хімічних і нафтохімічних виробництв з випуску напів-фабрикатів і готової продукції. На початку 1990-х рр. трансформа-ційні процеси в економіці України викликали кризові явища у промисловості, і до 2000 р. виробництво хімічної продукції знизилось майже на 60%. В цілому тенденція зменшення обсягу виробництва продукції хімії та нафтохімії протягом 1995-2000 рр. збігалася з загальною динамікою в промисловості України. Лише знецінення гривні і покращення кон’юнктури світових ринків дозволили галузі за рахунок експортно-орієнтованих підприємств поліпшити загальні економічні показники, починаючи з 2000 р.

У роботі проведено дослідження сильних і слабких сторін, можливостей і загроз розвитку підприємств галузі, яке дає змогу сформулювати основні стратегічні завдання підприємств, а також визначити особливості розвитку нафтохімічної промисловості. Основною світовою тенденцією у нафтохімії, яка торкається і України, є поглинання одних компаній іншими, які, як правило, є постачальниками сировини і створюють вертикально інтегровані структури. Оскільки суперечити цій тенденції важко, то виникає гостра необхідність застосування такої системи контролю, яка б не обмежувалась лише контролем функції виробництва (дуже часто – виключно переробки сировини на давальницьких умовах), а зосереджувала увагу на стратегічних перспективах розвитку і забезпечувала регуляторні функції. Дослідивши передумови приватизації таких гігантів нафтохімії, як ВАТ “Оріана” і ВАТ “ЛиНОС”, можна помітити чимало спільного: помилки при обгрунтуванні і реалізації стратегічних інвестиційних проектів; отримання і неможливість повернути гарантованих державою кредитів іноземним банкам; пошук стратегічних інвесторів, які б взяли на себе зобов’язання сплатити згадані кредити. Проте інтереси держави не повинні обмежуватись поверненням заборгованості – адже дані підприємства мають стратегічне значення для України, і втрата контролю над ними взамін повернених кредитів може мати негативні наслідки.

Достатньо глибоко проаналізувати, чи достатньою мірою враховані інтереси усіх зацікавлених груп на певному підприємстві можна, на нашу думку, за допомогою методики ЗСП СК. Відповідно формування системи інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю на основі ЗСП СК включатиме 8 етапів.

На першому етапі встановлюються логічні зв’язки між показниками і стратегічними завданнями підприємства; відбувається перегрупування системи показників за критерієм відповідності конкретним стратегіям (наприклад, стратегіям підвищення рентабельності операційної діяльності, підвищення конкурентоспроможності підприємства на міжнародному ринку, підвищення автономності та гнучкості виробничо-господарської діяльності і зниження ризиків, підвищення інноваційного потенціалу і стратегічних навичок, забезпечення соціального балансу).

На другому етапі в межах закріплених за стратегіями груп показників контролю проводиться відокремлення результативних і факторних показників. Перші фіксують певний результат виконання стратегії, а другі дають змогу відстежити динаміку чинників, що впливають на цей кінцевий результат, і шляхом завчасного регулюючого впливу на них виправити відхилення, які вже окреслюються. Наприклад, для сфери контролю конкурентоспроможності резуль-тативним показником можна вважати частку довготермінових контрактів зі споживачами, а факторними – показник тривалості міжремонтного пробігу обладнання, коефіцієнт дотримання умов постачання і т.п. У свою чергу, показник довготермінових контрактів впливатиме на результативні показники, що оцінюють рівень досягнення стратегії забезпечення рентабельності операцій.

На третьому етапі проводиться аналіз відносної значущості кожного факторного показника у всіх групах стратегічного контролю. Для цього початково можна будувати регресійну модель, у якій залежною змінною виступає ключовий результативний показник контролю даної стратегії (етап 2), а незалежними – ті факторні показники контролю, для яких можна сформувати репрезентативну вибірку даних. При цьому значення факторних показників береться з урахуванням певного часового лагу їх впливу на результативні показники.

Для вирішення питання про побудову моделей узагальнюючих показників різних стратегічних сфер контролю (особливо тих показників, які важко однозначно оцінити у кількісному вимірі) і визначення достовірних вагових коефіцієнтів, в роботі використано прийоми факторного аналізу. Процес ідентифікації окремих груп проводився на основі розбиття на ортогональні блоки кореляційної матриці для тих показників, які пов’язані між собою техніко-економічним змістом. При такому підході інтерпретація факторів зводиться до аналізу розподілу навантажень для єдиного значущого фактора всередині кожної групи часткових показників.

Для розрахунку інтегрального показника гнучкості використано емпіричну формулу, у якій часткові показники попередньо згруповані (за принципом І.Ансофа) у 3 групи – внутрішньої гнучкості, зовнішньої оборонної гнучкості та зовнішньої наступальної гнучкості:

FI = W1 (w11*K11 + w12*K12 + … + w1n*K1n)+ W2 (w21*K21 + w22*K22 + … + w2n*K2n) + W3 (w31*K31 + w32*K32 + … + w3n*K3n), |

(1)

де FI – інтегральний показник гнучкості діяльності підприємства;

W1 – комплексний ваговий коефіцієнт (КВК) для групи показників внутрішньої гнучкості; w11, w12, … w1n – часткові вагові коефіцієнти (ЧВК) для показників внутрішньої гнучкості;

W2 – КВК для групи показників зовнішньої оборонної гнучкості; w21, w22, …,w2n – ЧВК для показників зовнішньої оборонної гнучкості;

W3 – КВК для групи показників зовнішньої наступальної гнучкості; w31, w32, …, w3n – ЧВК для показників зовнішньої наступальної гнучкості;

K11, K12, …, K1n – показники внутрішньої гнучкості;

K21, K22, …, K2n – показники зовнішньої оборонної гнучкості;

K31, K32, …, K3n – показники зовнішньої наступальної гнучкості.

Комплексний ваговий коефіцієнт груп показників гнучкості (Wi) можна отримати, знаючи власні значення EVi кожного виділеного в результаті аналізу основних компонент фактора, за формулою |

(2)

де m – кількість відібраних факторів.

Ваговий коефіцієнт j-го часткового показника wij в межах групи і-го фактора розраховується, за аналогією до ваг самих груп, за формулою

, |

(3)

де lij – навантаження j-ї змінної на і-й фактор,

р – кількість змінних у групі і-го фактора.

Залежно від значення інтегрального показника гнучкості можна прогнозувати тенденцію розвитку підприємства при здійсненні обраної стратегії і на цій основі формулювати шляхи її вдосконалення.

Для прикладу, розрахуємо інтегральний показник гнучкості для ЗАТ “Лукор”, утвореного на базі нафтохімічного комплексу ВАТ “Оріана”. Як часткові показники з урахуванням специфіки галузі обрано:

La – коефіцієнт абсолютної ліквідності; Ca – автономність капіталу; Vc – частка змінних витрат у структурі повних витрат; Ma – показник автономності маркетингової політики; Sa – показник автономності (альтернативності) постачання; Pd – показник диверсифікованості продукції; Mf – показник здатності до швидкого реагування на зміну обсягу і структури попиту; Oi – показник власних розробок у всіх галузях інновацій; Ir – показник стратегічної релевантності інформаційної системи. У дисертації детально пояснено спосіб розрахунку кожного з цих показників.

Ввівши вихідні дані про динаміку цих 9 показників підприємства (до 2000 р. взято дані нафтохімічного комплексу ВАТ “Оріана”) у програмний пакет статистичного аналізу Statgraphics Plus 5.0, отримуємо результати факторного аналізу (після обер-тання факторних осей координат методом Varimax). Так, три перших фактори, які можна інтерпретувати як три категорії гнучкості, пояснюють 88,9% дисперсії часткових показників гнучкості (перший фактор – 51,7% дисперсії, другий – 29,5%, третій – 7,7%). Відповідно для першої групи фактора КВК згідно з формулою (2) складатиме 0,57, для другої – 0,33, а для третьої – 0,10.

Остаточні вагові коефіцієнти у моделі розраховуються множенням вагових коефіцієнтів груп на внутрішні вагові коефіцієнти кожного часткового показника. У табл. 1 зведено результати розрахунку вагових коефіцієнтів.

Таблиця 1

Вагові коефіцієнти показників моделі інтегрального показника гнучкості

Змінні | Wi | wij | Кінцеві вагові коефіцієнти

Група 1-го фактора | 0,57

Ma | 0,33 | 0,19

Ca | 0,33 | 0,19

Pd | 0,34 | 0,19

Група 2-го фактора | 0,33

La | 0,38 | 0,13

Vc | 0,35 | 0,12

Sa | 0,27 | 0,08

Група 3-го фактора | 0,10

Mf | 0,39 | 0,04

Oi | 0,22 | 0,02

Ir | 0,39 | 0,04

1,00 | 1,00

Отже, остаточна модель інтегрального показника гнучкості запишеться у такому вигляді:

FI = (0,13La + 0,12Vc + 0,08Sa) + (0,19Ma + 0,19Ca + 0,19Pd) +

+ (0,04Mf + 0,02Oi + 0,04Ir), |

(4)

В дужках згруповано показники, які можна умовно розглядати як характеристики внутрішньої, зовнішньої оборонної і зовнішньої наступальної гнучкості, причому зовнішня оборонна гнучкість має найбільший ваговий коефіцієнт. Підставляючи в модель значення часткових показників за 10 років, побачимо, що інтегральний показник гнучкості рідко перевищував 0,5 (це число можна вважати пороговим) і має тенденцію до сповільненого спадання (рис.2).

Рис.2. Крива динаміки інтегрального показника гнучкості діяльності ЗАТ “Лукор” та її апроксимація

Два сценарії прогнозу тенденції гнучкості підприємства відображають оптимістичний та реалістичний варіанти реалізації стратегії автономності (песимістичний варіант можна було б графічно передати у вигляді спадної апроксимуючої прямої). Спрямування вектора розвитку за оптимістичним сценарієм вимагатиме від підприємства насамперед додаткових зусиль з використання істотних резервів підвищення маркетингової та постачальницької автономії.

Саме тут особливо важливе значення матиме позиція держави щодо врегулювання відносин між зовнішніми “нафтовими” інвесторами і приватизованими українськими підприємствами стратегічної групи. Адже дана тенденція інтегрального показника гнучкості є частковою ілюстрацією загальної небезпечної тенденції до втрати економічної незалежності промисловими підприємствами і перетворення їх на технологічний придаток іноземних постачальників сировини. У випадку нафтохімічної промисловості можливим вирішенням проблеми буде утримання від продажу блокуючих державних пакетів акцій і максимальне використання переваг від диверсифікації постачання нафти та інших стратегічних сировинних ресурсів.

На четвертому етапі проводиться оцінка остаточних вагових коефіцієнтів для усіх результуючих показників сфер стратегічного контролю у складі ЗСП СК. Методику, що грунтується на факторному аналізі, можна застосувати і для оцінки комплексних вагових коефіцієнтів усіх сфер стратегічного контролю (стратегічних груп показників), що дає змогу перейти до п’ятого етапу – побудови моделі комплексної оцінки виконання стратегічного плану. ЇЇ можна подати у найзагальнішому вигляді як рівняння спільного фактора усіх стратегічних груп показників

S0 = ?1S1 + ?2S2 + … + ?nSn, | (5)

визначивши за наведеною методикою вагові коефіцієнти ?1, …, ?n У цьому випадку стратегічні групи S1, …, Sn розглядаються як внутрішні узагальнюючі фактори, що не підлягають безпосередньому вимірюванню, а лише оцінці методом факторного аналізу.

На цій основі для визначення успішності стратегії можна побудувати більш конкретизовану модель у вигляді рівняння

S0 = а1R1 + а2R2 + … + аnRn, | (6)

де S0 – показник успішності стратегії; а1, …, аn – вагові коефіцієнти; R1, … , Rn – ключові результативні показники контролю виконання 1-го, …, n-го стратегічного завдання.

Коефіцієнти рівняння моделі виражають питому вагу щодо впливу кожного показника (який відповідно повинен бути підібраний таким чином, щоб значення його коливалося в околі одиниці – цього можна досягти і простою нормалізацією). Якщо критерій нижчий за одиницю, то ймовірність успішної реалізації стратегії виглядає проблематичною.

На шостому етапі отримується прогноз успішності реалізації стратегії на певний період, що відповідає середньому лагу відставання впливу основних стратегічних факторів, відображених факторними показниками або стратегіч-ними групами показників. Це досягається завдяки підстановці в модель оцінки реалізації стратегії замість поточних значень результативних показників їх розрахункових значень, що отримані на основі регресійних (етап 3) і/або факторних моделей (етапи 4-5),

На сьомому етапі будується модель підприємства, яка являтиме собою комплексну систему взаємозв’язків між сферами стратегічного контролю. Ця модель і буде фундаментом інформаційного-аналітичної системи стратегічного контролю на підприємстві. Адже однією з причин штучного відриву оцінки рівня техніки, технології, організації виробничої та комерційної діяльності, інноваційного потенціалу підприємства від узагальнюючих показників ефек-тивності стратегії є відсутність комплексної ієрархічної моделі підпри-ємства, яка б максимально охоплювала взаємозв’язки у всій складності і су-куп-ності.

На завершальному восьмому етапі проводиться розробка для кожного показника, що остаточно знайшов своє місце в системі стратегічного контролю, його паспорта, який являє собою детальний опис усіх характеристик даного показника (назва показника, економічний зміст і формула розрахунку; рівень управлінської ієрархії, на якому показник контролюється; основні отримувачі інформації про показник; джерела даних для розрахунку значення показника; середнє фактичне і цільове значення показника; зв’язок показника з іншими показниками в межах сфери стратегічного контролю та з показниками інших сфер; частота подання звітності про значення показника і аналізу відхилень; набір регулюючих впливів на показник).

Побудована таким чином система інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю створює підгрунтя для інтеграції процесів страте-гічного і оперативного управління, дозволяє враховувати інтереси усіх заці-кавлених груп і здійсню-вати регулювання діяльності підприємств на усіх рівнях управління.

ВИСНОВКИ

У дисертаційній роботі подано теоретичне узагальнення і нове роз’яснення наукової проблеми, що проявляється у розробці конкретних рекомендацій та пропозицій щодо вдосконалення інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного контролю діяльності підприємств. Основні висновки, які одержано в дисертації, зводяться до наступного:

1. Стратегічний контроль слід розглядати як оптимальний засіб впливу на процес формування та реалізації стратегії, адаптації стратегічного планування до змін середовища бізнесу. Система стратегічного контролю об’єднує чотири структурних елементи: контроль за відхиленнями від стратегічних планів (контроль реалізації стратегії); контроль стратегічних передумов (перевірка припущень стосовно зовнішніх факторів та власного ресурсного потенціалу); завчасне попередження (забезпечення інформації для вироблення рішень з усунення стратегічних відхилень); несфокусоване спостереження (стратегічний моніторинг, безперервне сканування зовнішнього середовища). Завдяки такій структуризації стратегічний контроль подано у вигляді двопетлевого зворот-ного зв’язку, де першу петлю формує елемент контролю за відхиленнями від стратегічних планів, а всі інші елементи формують другу петлю.

2.

3.

4.

5.

6.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.