Сумісність є однією з основних передумов вдалої стратегії. Поступово, однак, ця ідея була витіснена з практики менеджменту. Замість того, щоб розглядати компанію як одне ціле, менеджери зробили акценти на дефіцитні ресурси та основні фактори успіху. Насправді сумісність є набагато важливішою компонентою конкурентної переваги, ніж більшість може собі уявити.

Сумісність є важливою, тому що окремі види виробничої діяльності часто справляють вплив одне на одного. Висококваліфікований департамент збуту, наприклад, отримує більшу перевагу, коли продукція компанії виробляється за передовою технологією, а її маркетинговий підхід реалізується у сервісній підтримці. Конвеєр з високим ступенем диференціації моделей є ціннішим, коли він доповнюється інвентарем та системою виконання замовлень, що мінімізує витрати на зберігання кінцевої продукції, витрати продажу та статті витратної частини бюджету, спрямованої на рекламу, що наголошує на сильних сторонах продукту, який може задовольнити потреби окремого споживача. Така узгодженість є дуже важливою у стратегії. І хоча певна сумісність окремих видів діяльності є загальною і може бути використаною багатьма компаніями, найцінніша сумісність орієнтована на стратегію, тому що вона сприяє уніфікації позиції та інтенсифікації компромісів.

Існує три типи сумісності, хоча вони не є взаємовиключними. Перший тип сумісності полягає у простій узгодженості між кожним видом діяльності та власне стратегією. Vanguard, наприклад, намагалася здешевити весь виробничий процес. Вона мінімізує свій портфель і не потребує високооплачуваних менеджерів з питань фінансів. Компанія розподіляє свої фонди безпосередньо, не сплачуючи комісійних брокерам. Вона також обмежує витрати на рекламу, покладаючись натомість на зв'язки з громадськістю та усну рекламу. Vanguard прив'язує бонуси своїм працівникам до їхнього вкладу в заощадження витрат. Узгодженість гарантує, що конкурентна перевага тих чи інших видів виробничої діяльності акумулюється і не розпорошується. Це робить стратегію більш дієвою, зрозумілою для споживачів, працівників, акціонерів і покращує її сприйняття за допомогою вироблення єдиного мислення корпорації.

Другий тип сумісності з'являється тоді, коли діяльності підсилюють одна одну. Neutrogena, наприклад, задовольняє потреби вишуканих готелів, які пропонують своїм відвідувачам мило, рекомендоване дерматологами. Готелі надають Neutrogena привілеї використовувати свою звичайну упаковку, тоді як від інших виробників мила готелі вимагають, аби на милі було позначено назву готелю. Спробувавши один раз Neutrogena в розкішному готелі, відвідувачі, найімовірніше, купуватимуть мило в аптеках чи запитуватимуть про нього у свого лікаря. Таким чином, медична діяльність Neutrogena і готельний бізнес підсилюють одне одного, зменшуючи загальні витрати на маркетинг.

В іншому випадку Bic Corporation продає стандартизовану лінію продукції — дешеві ручки — на всіх можливих ринках збуту: роздрібному, комерційному, під час розпродажів тощо, тобто через усі можливі канали збуту. Обравши асортиментне позиціонування, задовольняючи потреби якомога більшого сегмента ринку, Віс зосереджує свою увагу на звичайній потребі "низька ціна за прийнятну ручку" і використовує маркетингові підходи для кращого забезпечення доступності (потужний рекламний департамент та інтенсивні рекламні ролики на телебаченні). Віс отримує вигоду від узгодженості майже всього виробничого процесу, включаючи дизайн продукту, який наголошує на простоті виробництва, включаючи великі обсяги продажу, спеціально пристосовані заводи тощо. Однак Віс випереджає просту узгодженість, тому що її окремі види діяльності підсилюють одна одну. Наприклад, компанія використовує семплінг та часті зміни упаковки, щоб стимулювати обсяги продажу. Щоб реалізувати стратегію семплінгу, компанія потребує досить великий штат співробітників. Віс — це найбільша компанія у своїй галузі, і вона організовує семплінг краще, ніж її конкуренти. Більше того, комбінація семплінгу, телевізійних роликів, змін в упаковці спричинює набагато більший імпульс обсягів продажу, ніж за умови, що ці прийоми використовувалися б окремо.

Третій тип сумісності йде далі від взаємного посилення. Я називаю це оптимізацією зусиль. Gар — компанія, що продає вроздріб повсякденний одяг; вона зважає на доступність продукту в своїх крамницях, це — наріжний камінь її стратегії. Gар могла б зберігати продукцію або на складах, або безпосередньо у крамницях. Gар оптимізувала свої зусилля щодо цих видів діяльності шляхом щоденного постачання потрібної продукції зі своїх складів до крамниць. Наголос робиться на поповненні своїх запасів, тому що стратегія мерчендайзингу компанії Gар істотно прив'язана до базових виробів у відносно малому асортименті. Коли звичайні роздрібні компанії поповнюють свої склади 3-4 рази на рік, Gар робить це сім з половиною разів на рік. Часте поповнення складів, більше того, зменшує витрати на впровадження сезонних моделей, мода на які триває від 6 до 8 тижнів.

Координація та інформаційна підтримка окремих видів діяльності з метою мінімізації зайвих зусиль є одним з основних типів оптимізації зусиль. Але поряд з цим існують вищі рівні. Дизайн продукції, наприклад, може усунути потребу в сервісній підтримці або перекласти її на клієнтів. Подібним чином координування каналів постачання та розподілу може усунути потребу в деяких видах діяльності компанії.

В усіх цих трьох типах сумісності ціле важить більше за будь-яку окрему частину. Конкурентна перевага є результатом роботи усієї системи. Сумісність виробничого процесу суттєво зменшує витрати та покращує асортимент. Окрім цього, конкурентна цінність окремих видів діяльності — навичок, умінь, ресурсів тощо — не може бути виокремлена із системи чи стратегії. Таким