НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ НАУК УКРАЇНИ

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ ПРОМИСЛОВОСТІ

УДК 339.9:658.114.5:621

Горчаков Валерій Юрійович

ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО МЕХАНІЗМУ

УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ

ВЕЛИКОЇ КОМПАНІЇ

Спеціальність 08.06.01 – Економіка, організація і управління

підприємствами

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

Донецьк – 2005

Дисертацією є рукопис.

Роботу виконано в Інституті економіки промисловості Національної академії наук

України (м. Донецьк).

Науковий керівник - | доктор економічних наук, старший науковий співробітник

Саломатіна Лілія Миколаївна, Інститут економіки промисловості НАН України (м. Донецьк), завідуюча відділом соціально-економічних проблем конверсії.

Офіційні опоненти:

Провідна установа - |

доктор економічних наук, професор Макогон Юрій Володимирович,

Донецький національний університет Міні-стерства освіти

і науки України (м. Донецьк), завідуючий кафедрою “

Міжнародна економіка”;

кандидат економічних наук Осипов Володимир Миколайович,

Одеський державний економічний університет

Міністерства освіти і науки України (м. Одеса),

доцент кафедри “Міжнародні економічні відносини”.

Національний технічний університет “Харківський

політехнічний інститут” Міністерства освіти і науки

України (м. Харків), кафедра економіки та маркетингу.

Захист відбудеться “22” грудня 2005 р. о 14 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради Д .151.01 в Інституті економіки промисловості НАН України за адресою: 83048, м. Донецьк, вул. Університетська, 77.

З дисертацією можна ознайомитися в бібліотеці Інституту економіки промисловості НАН України за адресою: м. Донецьк, вул. Університетська, 77.

Автореферат розісланий “19” листопада 2005 р.

Вчений секретар

спеціалізованої вченої ради Л.М. Кузьменко

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

Актуальність теми. Лібералізація зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) привела до кардинальних змін у системі транскордонних потоків товарів, послуг, капіталів, формування нових інститутів і механізмів зовнішньоекономічної діяльності. Її результати мають рівневий характер. З одного боку, зовнішньоекономічний сектор протягом останнього десятиріччя дозволив формувати валютні резерви країни, створювати робочі місця в експортоорієнтованих галузях економіки, у спільних з ними виробництвах, наповнювати державний бюджет країни. З іншого боку, масштаби зовнішньої торгівлі, її структура не відповідають національним інтересам у частині високого рівня сировинної складової українського експорту.

За цих умов виникає особлива необхідність у формуванні дієвого механізму активізації ЗЕД великих машинобудівних компаній, який дозволив би значно збільшити експорт продукції з високим рівнем доданої вартості - високотехнологічної продукції. Такі компанії, як правило, вже мають стабільну і налагоджену практику роботи на російському ринку та інших країн СНД. Однак в умовах глобалізації, інтеграції у світовий економічний простір необхідні якісно нові підходи щодо організації ЗЕД великих компаній, які дозволяли би завойовувати та утримувати міцні конкурентні позиції на ринках далекого зарубіжжя.

Проблеми розвитку зовнішньоекономічної діяльності промислового комплексу є предметом дослідження зарубіжних (Р. Акоффа, І. Ансоффа, С. Брю, Ф. Дефліза, К. Макконелла, П. Самуельсона, М. Портера, Р.Фальмера) і вітчизняних учених-економістів: (О.І. Амоші, С.С. Аптекаря, Б.В. Буркинського, І.П. Булєєва, А.Е. Воронкової, В.М. Гейця, Ю.В. Макогона, В.М. Осіпова, М.Г. Чумаченка). Разом з тим питання розробки організаційно-економічного механізму зовнішньоекономічної діяльності великої компанії є недостатньо дослідженими. Ці обставини визначили вибір теми дисертаційного дослідження, її актуальність і практичну значущість.

Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертацію виконано згідно з напрямами науково-дослідних робіт Інституту економіки промисловості НАН України за темою “Формування економічного потенціалу підприємств оборонно-промислового комплексу України”, номер держреєстрації 0101U001124 (2001-2004 рр.), у межах якої автором запропоновано організаційно-економічний механізм зовнішньоекономічної діяльності великих компаній, які спеціалізуються на металургійному, підйомно-транспортному і транспортному машинобудуванні.

Мета і задачі дослідження. Метою дисертаційної роботи є комплексне дослідження напрямів формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії і розробка на цій підставі положень і конкретних рекомендацій, які спрямовані на подальше підвищення рівня ефективності зовнішньоекономічної діяльності.

Для досягнення вказаної мети у роботі поставлено і вирішено такі задачі:

обґрунтовано теоретико-методологічні основи формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії;

розроблено маркетинговий інструментарій та обґрунтовано практичні рекомендації щодо управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії;

проаналізовано організацію структури управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії;

виявлено особливості та умови інформатизації управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії і визначено напрями удосконалення корпоративних інформаційних систем і технологій як інструмента управління зовнішньоекономічною діяльністю;

розроблено методичні підходи щодо створення дочірніх підприємств за кордоном для тієї частини продукції, яка має стабільний сегмент міжнародного ринку;

підтверджено розрахунками на конкретних підприємствах теоретичні положення відносно ефективності зовнішньоекономічної діяльності.

Об’єкт дослідження - зовнішньоекономічна діяльність великих машинобудівних компаній України.

Предмет дослідження – теоретичні, методичні і практичні підходи щодо формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії.

Методи дослідження. Методологічною основою дослідження є діалектичний метод пізнання економічних явищ, фундаментальні положення економічної теорії, теоретичні і методологічні розробки вітчизняних і зарубіжних учених, законодавчі акти Верховної Ради України, постанови Кабінету міністрів України, укази Президента України, нормативні акти Міністерства промислової політики України, рішення місцевих органів управління. Джерелом аналітичної інформації є статистичні дані Державного комітету статистики України і Донецького обласного управління статистики, матеріали первинного обліку і статистичної звітності машинобудівних підприємств.

З метою вирішення поставлених задач у дисертаційній роботі використано такі методи, як теоретичне узагальнення – для визначення загальних тенденцій розвитку великих компаній в Україні; системний підхід – для дослідження механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії; статистичний аналіз – для визначення темпів і напрямів розвитку зовнішньоекономічної діяльності великих компаній протягом останнього часу і на перспективу.

Наукова новизна одержаних результатів. Основним науковим результатом дисертаційної роботи є системне вирішення питань з формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії з урахуванням життєвого циклу виробів.

Наукова новизна одержаних результатів полягає в такому:

вперше:

організаційно-економічний механізм управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії розглянуто на функціональному, інструментальному і корпоративному рівнях управління; на корпоративному рівні обґрунтовано виділення підсистем управління зовнішньоекономічною діяльністю згідно з життєвим циклом виробів;

запропоновано методику управління зовнішньоекономічною діяльністю на функціональному рівні, яку розроблено на основі використання корпоративної інформаційної системи SAP R/3 класу ERP;

удосконалено:

підходи до формування експортної стратегії великої компанії на інструментальному рівні, показано роль стратегічного менеджменту компанії у цьому процесі;

систему показників реалізаційної діяльності великої компанії для кожної із підсистем, які виділено згідно з життєвим циклом виробів;

методику побудови організаційної структури управління ЗЕД великої компанії, в основу якої покладено її експортну стратегію, систему ідей, мету, стрижньові цінності, що є загальними для усіх працівників великої компанії.

дістали подальшого розвитку:

теоретичні основи промислового маркетингу виробів, що знаходяться на різних етапах життєвого циклу; показано його особливості, що полягають у пошуках оптимального варіанта співвідношення ціни виробів і вигід, які можна одержати від певних виробів, таких як продуктивність, коефіцієнт корисної дії, енергоспоживання;

методичні підходи до створення дочірніх підприємств за кордоном для тієї частини продукції, яка має стабільний сегмент міжнародного ринку;

методичні підходи до вибору ефективного варіанта зовнішньоекономічної діяльності на основі маржинального аналізу.

Практичне значення одержаних результатів полягає у доцільності і необхідності використання результатів дослідження щодо формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії.

Методичні рекомендації, що запропоновані у дисертації, можуть бути використані великими компаніями машинобудування, які ведуть активну зовнішньоекономічну діяльність (лист Міністерства промислової політики України №12/6-2-98 від 18.05.2005 р.).

Результати дослідження використовуються центром регіонального розвитку головного управління з питань розвитку територій Донецької обласної державної адміністрації при розробці стратегії інноваційного розвитку машинобудівного комплексу області на середньострокову та довгострокову перспективу в рамках Програми науково-технічного розвитку Донецької області на період до 2020 року (лист №1.2-12-868 від 01.07.2005 р.).

Українською промислово-транспортною компанією використано окремі аспекти стратегії перехресного управління стратегічними господарськими одиницями: ВАТ “Азовмаш”, ТОВ “Торговельний флот Донбасу”, ТОВ “Судноремонтний завод”, ТОВ “Укртранспром”, які мають між собою логічні принципи взаємодії. Компанія ЗАТ “УПТК” є багатофункціональною холдинговою структурою, яка координує зовнішньоекономічну діяльність, що дозволяє оптимізувати ризики міжнародних ринків (лист №01-248/1 від 30.06.2005 р.).

Використання науково-методичних рекомендацій щодо формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю у ВАТ “Азовмаш” (лист №А-04/185 від 01.07.2005 р.) дозволило збільшити обсяги експорту завдяки використанню резервів організаційно-технологічного потенціалу в умовах ресурсних обмежень та сконцентрувати фінансові і матеріальні ресурси на виробництві економічно ефективного асортименту експортної продукції.

Особистий внесок здобувача. Дисертаційна робота є особистим науковим дослідженням автора, в якій викладено авторський підхід щодо вирішення наукової задачі щодо розвитку науково-методичних основ формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії. Особистий внесок здобувача у наукових статтях, які опубліковані у співавторстві, конкретизовано у списку літератури.

Апробація результатів дослідження. Основні положення, висновки, рекомендації і результати виконаних досліджень доповідались і обговорювались на: IX Міжнародному науково-практичному семінарі “Проблеми розвитку зовнішньоекономічних зв’язків та залучення іноземних інвестицій: регіональний аспект” (Донецьк-Святогірськ, 27-30 січня 2005 р.), Всеукраїнській науково-практичній конференції “Економічні проблеми промислового розвитку в Україні” (Донецьк, 19-20 травня 2005 р.).

Публікації. Основні ідеї, положення і результати дисертаційної роботи викладено у 8 наукових роботах. Загальний обсяг опублікованих праць 5,6 д.а., особисто автору належить 4,75 д.а.

Структура і обсяг дисертації. Дисертація складається зі вступу, трьох розділів, висновків і додатків. Повний обсяг дисертації складає 187 сторінок друкованого тексту, у тому числі 24 таблиці, 24 рисунки, 10 додатків, список використаних джерел зі 130 найменувань.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЇ

У дисертаційній роботі розвинуто теоретичні положення, розроблено методичні підходи і практичні рекомендації щодо формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великих компаній важкого машинобудування – металургійного, підйомно-транспортного і транспортного.

Розділ 1. Теоретичні основи зовнішньоекономічної діяльності великої компанії. Розглянуто теоретичні питання формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великих компаній машинобудування, які є стрижнем економіки України. У загальному обсязі зовнішньої торгівлі у 2003 р. частина машинобудівної продукції складала 15,8%. Порівняно з 2001 р. експорт продукції машинобудування збільшився на 13,5%, а з 2000 р. – на 51,6%. На експорт поставлено підприємствами машинобудівної інноваційної продукції на суму 1,7 млрд. грн., що складає 37,6% від загального обсягу поставленої на експорт інноваційної продукції.

Україна у 2004 р. експортувала машинобудівну продукцію у 80 країн світу. Головні імпортери продукції підприємств машинобудування - це Росія, Німеччина, Туркменістан, Індія, Китай, частина яких складає близько 70% загального експорту.

Особливе місце у дисертаційній роботі приділено важкому машинобудуванню, до складу якого входить комплекс підгалузей і самостійних напрямів виробництв, що забезпечують базові галузі економіки України засобами виробництва. До них належать металургійне, підйомно-транспортне і транспортне машинобудування. Більшість видів цих виробництв є експортоорієнтованими як на близьке, так і далеке зарубіжжя. Підприємства даних галузей машинобудування – це великі компанії (див. таблицю). Для них актуальним є розробка організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю, який був би адаптованим до середовища міжнародного ринку, що змінюється.

Таблиця

Обсяг експорту великих компаній металургійного

і транспортного машинобудування

(млн. грн.)

Назва компанії | Роки

2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2004

до 2001, %

ВАТ “Азовмаш” | 183,5 | 851,5 | 1927,8 | 2095,5 | 1142

ЗАТ “НКМЗ” | 713,9 | 721,0 | 722,0 | 666,9 | 93

ВАТ “КВБЗ” (концерн) | 63,1 | 197,1 | 511,3 | 703,3 | 1115

ВАТ ХК “Луганськтепловоз” | 15,2 | 44,9 | 101,5 | 290,6 | 1912

ВАТ “Кременчуцький

стальзавод” |

22,5 |

54,9 |

78,1 |

199,2 |

885

ВАТ “Енергомашспецсталь” | - | 12,5 | 31,8 | 106,3 | -

ВАТ “Стахановський

вагонзавод” |

14,7 | 6

3,7 |

33,7 |

85,2 |

580

ВАТ “Дніпроважмаш” | 22,1 | 13,6 | 34,1 | 67,7 | 306

ВАТ “СКМЗ” | 14,9 | 11,3 | 6,9 | 10,4 | 70

Всього по групі | 1049,9 | 1970,5 | 3447,2 | 4225,1 | 402

Організаційно-економічний механізм управління зовнішньоекономічною діяльністю розглянуто як сукупність соціально-економічних відносин, які реалізуються за допомогою норм і правил, що регулюються, між продавцем і покупцем, які знаходяться у різних державах. Конкретизацію цього визначення стосовно великої компанії надано у такій редакції: організаційно-економічний механізм управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії – це єдиний ланцюг послідовно або паралельно діючих процесів зв’язку суб’єктів, що господарюють, з відповідними керуючими центрами на єдиній виробничо-комерційній основі з метою виробництва і реалізації продукції та послуг на зарубіжному ринку.

Формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії запропоновано здійснювати на трьох рівнях: функціональному, інструментальному і корпоративному. На функціональному рівні у процесі управління зовнішньоекономічною діяльністю знаходить практичне застосування сукупність загальних, основних і приватних функцій управління, які здійснюються у різних масштабах часу і охоплюють увесь комплекс підрозділів і процесів зовнішньоекономічної діяльності великої компанії.

На корпоративному рівні зовнішньоекономічна діяльність великої компанії розглядається як система, яка складається з чотирьох підсистем (“Введення продукції на міжнародний ринок”, “Збільшення збуту нової продукції”, “Збереження конкурентної переваги”, “Зниження обсягу продажів”), які виділено згідно з етапами життєвого циклу виробів. Обумовлено це тим, що великі компанії в умовах конкуренції на зовнішньому ринку, як правило, ведуть бізнес за декількома профільними виробами, які знаходяться на різних етапах життєвого циклу. У зв’язку з цим зовнішньоекономічна діяльність великої компанії є диференційованою згідно з етапами життєвого циклу виробів.

Головним показником підсистеми “Введення продукції на міжнародний ринок” є ступінь новизни і перспективність продукції, відповідність продукції світовому рівню. Підсистема “Збільшення збуту нової продукції” характеризується успішним веденням бізнесу за кордоном, коли вже вирішено проблеми підготовки експортних документів, оформлено митні документи у країні-імпортері, вирішено проблеми транспорту, кредитних ресурсів і здійснення платежів. Основним показником у роботі підсистеми “Збереження конкурентної переваги” є конкурентоспроможність продукції як за якістю, так і за вартістю. Для виробів, які знаходяться на третьому етапі життєвого циклу, основна проблема полягає у збереженні конкурентної переваги і завойованої частини ринку. Підсистема “Зниження обсягу продажів” характерна для тієї групи виробів, виробництво яких є збитковим унаслідок скорочення обсягу реалізації.

На інструментальному рівні розробляється експортна стратегія, що ураховує зовнішнє середовище, в якому велика компанія веде свій бізнес: міжнародне, державне, регіональне. Експортна стратегія повинна бути спрямована на розробку та формування оптимального товарного асортименту, який забезпечує прибуток великої компанії, визначення темпів оновлення продукції з урахуванням життєвого циклу виробів, визначення терміну виходу на ринок з новим товаром, розробку системи модифікації товару.

На рис. 1 наведено структуру організаційно-економічного механізму управління ЗЕД великої компанії.

Аналіз періодів терміну зовнішньоекономічної діяльності, яка здійснюється у межах виділених підсистем, свідчить, що їх вплив на ефективність ЗЕД великої компанії є неоднаковим. Періоди, які характеризують термін реалізації виробів, що знаходяться на першому, другому і четвертому етапах життєвого циклу, потребують своєї мінімізації, у той час як період терміну реалізації виробів, які знаходяться на третьому етапі життєвого циклу, підлягають збільшенню. Це пояснюється тим, що третій етап життєвого циклу виробів найбільшою мірою пов’язаний зі скороченням витрат на виробництво і зростанням прибутку. Тривалість і стабільність цього періоду дозволяють великим компаніям ставити питання про створення своїх дочірніх підприємств у тих регіонах, де є найбільш сприятливі умови з точки зору скорочення витрат виробництва і збуту, а також забезпеченості необхідними ресурсами.

Розділ 2. Методичні підходи до управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії. Теоретичні положення формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю дозволили виконати методичні розробки, які запропоновано використовувати у

Рис. 1. Структура організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії

практиці управління ЗЕД. На рис. 2 наведено функціональну схему ЗЕД, основою якої є маркетингові дослідження. Стосовно великої компанії маркетинг має системну організацію, яка є дворівневою. Перший рівень визначається зовнішньоторговим маркетингом, другий – визначається тим, що головною метою великих компаній є поширення створення своїх філій за кордоном або придбання непрофільних фірм. У цих умовах актуальним є глобальний маркетинг, який пов’язаний із просуванням капіталу.

ї

сервісні центри

Вид продукту, ринкова ціна, термін постачання на ринок філії

посередники

власна мережа

збуту

Документи на виробництво продукції

Договори, контракти,

кредити

Рис. 2. Функціональна схема зовнішньоекономічної діяльності

великої компанії

Аналіз формування організаційно-економічного механізму управління ЗЕД великих компаній машинобудування дозволив зробити такі висновки: для продукції виробничого призначення характерним є промисловий маркетинг, який відрізняється від маркетингу споживчих товарів; споживачі цієї групи продуктів надзвичайно зацікавлені у технічній інформації про відповідний продукт; потенційні споживачі цієї групи продуктів намагаються знайти оптимальний варіант співвідношення ціни і вигід, які можна отримати від продукту, що їх цікавить, таких як продуктивність, коефіцієнт корисної дії, енергоспоживання; технологічні покупці встановлюють точні і дуже явні критерії якості продукту, що їх цікавить; щодо здійснення купівлі, то маркетинг таких продуктів передбачає надання об’єктивної (і частіше за все дуже складної) інформації.

Виходячи із дослідження впливу структури на механізм управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії, у роботі запропоновано жорстку ієрархічну структуру управління, яку обумовлено тим, що в умовах перехідного періоду концентрація влади і відповідальності сприяє більш ефективному функціонуванню компанії.

Запропоновано великим компаніям з метою підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності створювати спеціалізовані структури, які акумулювали б експортно-імпортні операції в одному підрозділі. Така структура, за безпосередньою участю автора дослідження, створена на ВАТ “Азовмаш”. Це комерційний центр, який функціонує на базі корпоративної інформаційної системи. Вона містить центральну частину – ядро, а також розвинену структуру корпоративних додатків класу ERP – систему SAP R/3.

На рис. 3 подана запропонована схема аналізу охоплення функцій управління постачанням імпортних матеріалів, що є складовою функціонального модуля ММ системи SAP R/3. Модуль ММ управління матеріальними потоками інформаційної системи R/3 дозволяє визначати потреби у специфікованій номенклатурі матеріалів на скорегований план виробництва, реалізувати договори, що забезпечують отримання імпортних матеріалів від постачальників далекого та близького зарубіжжя.

У дисертації доведено, що, ураховуючи постійне зростання конкурентної боротьби на міжнародному ринку, компанії повинні постійно проводити реорганізацію та перетворення з метою забезпечення довгострокового зростання прибутку, завоювання положення, що домінує на зовнішньому ринку. Проведення визначених перетворень є особливо актуальним для великих компаній України, в яких сегменти бізнесу пов’язано у групи зі схожими вимогами споживачів та з близькими сферами компетентності. Для цих компаній сегменти бізнесу доповнюють один одного. Для них характерна портфельна стратегія, яку засновано на перехресному управлінні інвестиційно-фінансовими потоками між стратегічними господарськими одиницями. Для таких компаній ті сегменти, які роблять основний внесок у поточний прибуток, повинні бути високорентабельними. Це пов’язано з тим, що більшість товарів, які реалізуються на зовнішньому ринку даного сегмента, знаходиться на третьому етапі життєвого циклу.

Для сегмента, в якому товари знаходяться на першому етапі життєвого циклу, “портфельний” підхід дозволяє отримати інвестиційні кошти від зрілого сегмента, багатого на кошти.

При цьому необхідно ураховувати, щоб стратегічні господарські одиниці, які входять у портфель, мали між собою виробничу та операційну спільність. В Україні прикладом такої компанії є ЗАТ “Українська промислово-транспортна компанія”. Разом з ВАТ “Азовмаш” до компанії входять закрите акціонерне товариство транспортної компанії “Азовзагальмаш”, ТОВ “Торговельний флот Донбасу”, ТОВ “Судноремонтний завод”.

У дисертації обґрунтовано роль інформаційного забезпечення у функціонуванні організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії. Показано, якщо раніше інформація була “будівельним матеріалом”, то тепер вона є одним із головних джерел конкурентних переваг. Такому підвищенню ролі інформації сприяв стрімкий розвиток інформаційних технологій, на яких засновуються усі сучасні перетворення великих компаній. Прикладом є ВАТ “Азов-маш”, де використання

Інформація

Специфікації про оплату

виробнича рахунку

програма

Інформація для заявок

Рис. 3. Схема управління постачанням імпортних матеріалів

модуля ММ у практиці ведення зовнішньоекономічної діяльності дозволило вести економічні відносини із зарубіжними контрагентами, а також не тільки оперативно вирішувати питання забезпечення виконання міжнародних договорів, але й збільшити експорт готової продукції, у тому числі вагонобудування (рис. 4), підвищити конкурентоспроможність, нарощувати прибуток як на основі збільшення обсягу продажів, так і зниження собівартості продукції, зовнішньоторговельних витрат, установлення конкурентоспроможної ціни.

Розділ 3. Оцінка економічної ефективності зовнішньоекономічної діяльності великої компанії. Економічну ефективність ЗЕД великої компанії запропоновано визначати на основі декількох груп показників.

Перша група показників характеризує ділову активність компанії на зовнішньому ринку, кількісний вираз якої може бути отриманий на основі моделі, яка визначає співвідношення темпів зміни прибутку (Пт), темпів зміни обсягу експорту (Ет) і темпів зміни повних витрат (Вт):

Пт > Ет > Вт > 100%.

Рис. 4. Динаміка обсягу реалізації продукції вагонобудування

ВАТ “Азовмаш” на міжнародному ринку (тис. грн.)

Оціночні показники ділової активності доцільно визначати як для окремих товарів, що експортуються, так і для групи товарів, у тому числі у межах виділених підсистем ЗЕД, які відповідають життєвому циклу товарів.

Друга група оціночних показників характеризує валютну ефективність та ефективність імпорту.

Третю групу показників ефективності ЗЕД запропоновано визначати за методикою, яку розроблено на основі маржинального аналізу. Він дозволяє більш точно визначити вплив чинників на зміну суми прибутку і на цій підставі ефективніше управляти процесом формування і прогнозування її величини; визначити критичний рівень обсягу експорту (поріг рен-табельності), постійних витрат, ціни за заданою величиною відповідних чинників; установити зону безпеки (зону беззбитковості) компанії; обчислити необхідний обсяг експорту для отримання величини прибутку, яку задано; обґрунтувати найкращий варіант управлінських рішень, які стосуються зміни виробничої потужності, асортимента продукції, цінової політики, варіантів обладнання, технології виробництва, придбання комплектуючих виробів з метою мінімізації витрат і збільшення прибутку.

Застосування методики маржинального аналізу для оцінки економічної ефективності зовнішньоекономічної діяльності великої компанії ВАТ “Азовмаш”, яка більше 90% своєї продукції експортує на зарубіжний ринок, дозволило встановити, що при експорті газових цистерн моделі 1519-01 у 2004 р. воно мало збільшення прибутку за рахунок цінового чинника (ціна збільшилася у 1,5 раза) і збільшення обсягу продажу (обсяг експорту збільшився у 10 разів). Загальний прибуток був би ще більшим при скороченні змінних і постійних витрат. Якщо високий рівень змінних витрат можливо пояснити модернізацією виробництва і технічним його переобладнанням, то скорочення постійних витрат слід розглядати як резерв збільшення прибутку, який отримають при експорті продукції вагонобудування. Це тим більш важливо, що змінні і постійні витрати поряд зі структурою продажу зменшили загальний прибуток, який отримали у 2004 р. від експорту інших моделей цистерн, на 821419, 2 тис. грн. Ці ж самі чинники вплинули на зростання беззбиткового обсягу експорту газових цистерн моделі 1519-01, який складав у 2004 р. 775 цистерн, що у 8,9 раза більше, ніж беззбитковий обсяг експорту у 2002 р.

Підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності великих компаній України може здійснюватися за такими напрямами: створення торгових домів; створення місцевих розподільно-постачально-сервісних організацій, якщо досягнуто необхідного обсягу імпорту; створення дочірніх або спільних підприємств за кордоном. При виборі країни для створення дочірнього підприємства необхідно звертати увагу на політичну та економічну стабільність, ефективне оподаткування, валютне регулювання, гнучкість корпоративного законодавства, розвиненість правової системи.

Дослідження свідчать, що ефективність зовнішньоекономічної діяльності значно зростає, коли набувають процеси інтеграції великих компаній України до світового економічного простору. На прикладі ВАТ “Азовмаш” показано, що цьому сприяє: державна політика, яку можливо відзначити, як “протекціонізм глобальної економіки”; створення великих транснаціональних корпорацій; наявність міжнародного господарського механізму; наявність стратегії, яка забезпечує розвиток стрижньових компетенцій компанії, стрижньової продукції та кінцевих товарів; співробітництво з іноземними фірмами.

Для сталого лідерства компанія повинна прагнути максимального збільшення своєї частки у виробництві стрижньової продукції. У дисертації це показано на прикладі ВАТ “Азовмаш”, якому у 2003 р. належало 43,36% ринку цистерн, що вироблялися у країнах СНД (із 29992 цистерн, що вироблялися у країнах СНД, 13005 цистерн було вироблено на ВАТ “Азовмаш”). Відносно стрижньової продукції цей сегмент ринку СНД належав даній компанії і у 2004 р.

В умовах зниження експорту стрижньової продукції – газових, нафтобензинових та вантажних вагонів – компанія утримує своє положення лідера на міжнародному ринку за рахунок часткових додатків стрижньової продукції. Для ВАТ “Азовмаш” – це насамперед напіввагони.

Основними бар’єрами, які існують на шляху створення крупних транснаціональних корпорацій в Україні, є: низька активність ЗЕД великих компаній у формі вивезення капіталу з України з метою створення своїх дочірніх підприємств за кордоном; слабкий виробничий і фінансовий зв’язок між національним і світовим господарством; недостатньо розвинений фондовий ринок. Усунення вказаних бар’єрів – це довготривалий процес, який пов’язаний насамперед із формуванням великих компаній, конкурентоспроможних на зовнішньому ринку. На їх базі можуть бути створені конгломерати компаній, які будуть вести успішний бізнес не тільки у своїй галузі, але й проникати у галузі, які слабко пов’язані з їх профілем. Поряд з цим в Україні повинна сформуватися міцна система фінансово-кредитних установ, які у різних формах будуть брати участь у фінансово-промислових конгломератах.

У роботі обґрунтовано, що у більшості випадків українські підприємства важкого машинобудування виступають не як партнери, а як учасники жорсткої конкурентної боротьби на внутрішньому та зовнішньому ринках. Якщо на внутрішньому ринку конкурентна боротьба охоплює достатньо відомих учасників як із боку виробників, так і споживачів продукції важкого машинобудування, то на зовнішньому ринку українським виробникам необхідно не тільки завойовувати певний сегмент міжнародного ринку, але й утримувати його, постійно конкурувати з великими міжнарод-ними корпораціями, що мають щорічний обіг, який обчислюється сотнями мільярдів доларів. Ураховуючи тенденції глобалізації, запропоновано створення міжнародної корпорації “ВАЖМАШ”, яка б об’єднувала великі підприємства України, Росії та інших країн, що спеціалізуються у галузі вагонобудування, металургійного машинобудування, вугільного машинобудування, кранобудування.

Створення такої корпорації – це довгостроковий процес, який складається із декількох етапів. Основними з них можуть бути: створення асоціацій розробників та виробників за кожним напрямом важкого машинобудування – вагонобудування, металургійного машинобудування, вугільного машинобудування, кранобудування; спільна участь у розробці нової продукції та спільний вихід на ринок з цією продукцією; злиття, об’єднання та розподіл власності шляхом закупівлі і продажу акцій на фондовому ринку.

У роботі показано, що кожний із виділених етапів не може бути обмеженим якимось терміновими рамками. В основі кожного з них повинен бути принцип добровільності у сполученні із об’єктивною необхідністю. Перехід від одного етапу до іншого повинен здійснюватися природним шляхом при досягненні деякої критичної маси, що надає імпульс новим об’єднуючим процесам.

В основі створення нових продуктів повинні знаходитися стрижньові компетенції компаній важкого машинобудування, такі навички та можливості, які складають конкурентні їх переваги на світовому ринку. Використання стрижньових компетенцій членами асоціації можливо завдяки спільним підприємствам, ліцензійним угодам, франчайзингу або довгостроковим контрактам, які сприяють формуванню та поширенню ділових мереж.

Інтеграційні процеси, які пов’язані з використанням стрижньових компетенцій та їх додатків, забезпечать потенційний доступ компаніям корпорації на світові ринки, завоювання ними відповідних сегментів та утримання конкурентних переваг. Саме це повинно стати основним чинником, що стимулює створення великої корпорації “ВАЖМАШ”, яка буде забезпечувати усім компаніям, що належать їй, досягнення своєї мети більш ефективно шляхом поширення їх можливостей.

ВИСНОВКИ

У дисертації розроблено методичні і практичні рекомендації щодо формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії.

Проведене дослідження дозволило зробити ряд нових висновків, підтвердити деякі існуючі положення, які стосуються ролі зовнішнього середовища у веденні ЗЕД, інформаційного забезпечення, розрахунку економічної ефективності.

Згідно з поставленою метою і конкретними задачами основні результати роботи зводяться до такого.

1. Аналіз зовнішньоекономічної діяльності великої компанії дозволив виявити недосконалість існуючого механізму управління цією діяльністю. У роботі обґрунтовано організаційно-економічний механізм управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії як єдиний ланцюг послідовно або паралельно діючих процесів зв’язку суб’єктів, що господарюють, з відповідними керуючими центрами на єдиній виробничо-комерційній основі з метою виробництва і реалізації продукції та послуг на зарубіжному ринку.

2. Розроблено рекомендації щодо формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії з урахуванням трьох рівнів: функціонального, інструментального і корпоративного. Ці рівні, що запропоновані у дисертаційній роботі, узагальнюють вже відомі положення, але їх доповнено новими, які обумовлені диференціацією зовнішньоекономічної діяльності у зв’язку з виділенням життєвого циклу виробів та використання корпоративної інформаційної системи SAP R/3 класу ERP.

3. Урахування чинників, що пов’язані з життєвим циклом виробів, запропоновано здійснювати на основі виділення чотирьох підсистем зовнішньоекономічної діяльності, які відрізняються як за метою, так і за структурою управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії. Значущість виділення підсистем визначається тим, що за останні роки життєві цикли промислових виробів значно скоротилися. Для стабільного положення на міжнародному ринку компанія повинна постійно забезпечувати кругообіг нових виробів, коли для одних виробів цикл закінчується, то для інших тільки починається.

4. Запропоновано для великих компаній України портфельну стратегію, яку засновано на перехресному управлінні інвестиційно-фінан-совими потоками між стратегічними господарськими одиницями. Показано, що для них окремі сегменти, які надають основний внесок у поточний прибуток компанії, є високорентабельними. Це пов’язано з тим, що більшість товарів, які реалізуються на зовнішньому ринку даного сегмента, знаходяться на третьому етапі життєвого циклу. Для сегмента, в якому товари знаходяться на першому етапі життєвого циклу, портфельний підхід дозволяє залучити інвестиційні кошти зрілого сегмента, багатого на кошти.

5. Обґрунтовано, що центральна ланка в організаційно-еконо-мічному механізмі управління зовнішньоекономічною діяльністю належить експортній стратегії, яка постійно змінюється залежно від ринкових умов, що складаються, та яка формується на основі міжнародного, державного і регіонального регулювання зовнішньоекономічною діяльністю.

6. Доведено, що для великої компанії маркетинг може бути представлений дворівневою системою. Перший рівень визначається зовнішньоторговельним маркетингом, другий – глобальним маркетингом, який пов’язаний із просуванням капіталу. Зовнішньоторговельний і глобальний маркетинг відрізняються як за своєю стратегією, так і за правилами поведінки на ринку.

7. Підтверджено, що інформаційні технології є продуктом, який дорого коштує, їх розвиток і впровадження потребують великих інвестицій. Тому при формуванні інформаційної системи ЗЕД на перший план висувається проблема забезпечення ефективного менеджменту ЗЕД на базі інформаційних технологій. Вирішення цієї проблеми потребує, по-перше, виявлення особливостей, засобів та умов інформатизації управління ЗЕД великої компанії; по-друге, визначення напрямів удосконалення інформаційних систем і технологій як інструменту управління ЗЕД.

8. Обґрунтовано, що оцінка ефективності ЗЕД великої компанії на основі маржинального аналізу дозволяє точніше визначити вплив чинників на зміну суми прибутку і на цій підставі більш ефективно управляти процесом формування і прогнозування її величини.

9. Показано, що в умовах глобалізації удосконаленню зовнішньоекономічної діяльності великих компаній України сприяють інтеграційні процеси до світового економічного простору: створення міжнародних інтегрованих корпоративних структур; наявність міжнародного господарського механізму; наявність стратегії, яка забезпечує розвиток стрижньових компетенцій компанії, стрижньової продукції та кінцевих товарів; співробітництво з іноземними фірмами.

10. Обґрунтовано, що розвиток корпорацій, які діють у всьому світі, підпорядковано не тільки логіці розвитку технологій і ринку, але й еволюції геополітичної системи, де роль України поки що є вельми обмеженою. Вітчизняними виробниками міжнародна арена тільки освоюється. Великі компанії України, починаючи зі звичайних зовнішньоторгових угод, накопичують необхідний досвід і навички роботи на міжнародному ринку, формують імідж своєї компанії.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ

ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЙНОЇ РОБОТИ

1. Горчаков В.Ю. Влияние человеческого фактора на организационную структуру управления внешнеэкономической деятельностью крупной компании // Социально-экономические аспекты промышленной политики. – Донецк: ИЭП НАН Украины. – 2004. – С. 281-292.

2. Горчаков В.Ю. Критерии оценки эффективности внешнеэкономической деятельности крупной компании // Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики Украины. – Донецк: ИЭП НАН Украины. – 2004. – С. 470-480.

3. Горчаков В.Ю. Особенности маркетинга крупной компании // Проблемы повышения эффективности функционирования предприятий различных форм собственности. – Донецк: ИЭП НАН Украины. – 2004. – Т. 3. – С. 377-388.

4. Саломатина Л.Н., Горчаков В.Ю. Роль внешнеэкономической деятельности в создании международных интегрированных корпоративных структур // Вісник Донецького університету. Серія В: Економіка і право. – 2004. – №2. – С. 22-27.

Особистий внесок автора: запропоновано основні напрямки створення міжнародних корпоративних структур.

5. Саломатина Л.Н., Горчаков В.Ю. Формирование механизмов активизации инновационной деятельности на предприятиях // Вісник Донецького університету економіки та права. – 2004. – №2. – С. 76-79.

Особистий внесок автора: визначено механізми, які сприяють інноваційній активності підприємств.

6. Савчук А.В., Горчаков В.Ю. Влияние жизненного цикла товара на внешнеэкономическую деятельность крупной компании // Економіка промисловості. – 2005. – №1. – С. 3-10.

Особистий внесок автора: проведено аналіз показників зовнішньоекономічної діяльності чотирьох підсистем, які виділено відповідно до етапів життєвого циклу товару.

7. Горчаков В.Ю. Информационное обеспечение внешнеэкономической деятельности крупной компании // Матеріали IX Міжнар. наук.-практ. семінару “Проблеми розвитку зовнішньоекономічних зв’язків та залучення іноземних інвестицій: регіональний аспект” (Донецьк-Свято-гірськ, 27-30 січня 2005 р.). – Донецьк: ДонНУ. – 2005. – Ч. 1. – С. 387-390.

8. Горчаков В.Ю. Организационно-экономические факторы конкурентоспособности крупных компаний Украины // Матеріали Всеукраїнської наук.-практ. конф. “Економічні проблеми промислового розвитку в Україні” (19-20 травня 2005 р.). – Донецьк: ІЕП НАН України. – 2005. –
С. 25-26.

АНОТАЦІЯ

Горчаков В.Ю. Формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії. – Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.06.01 – Економіка, організація і управління підприємствами. – Інститут економіки промисловості НАН України, Донецьк, 2005.

Досліджено підходи до формування організаційно-економічного механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю великої компанії. Розглянуто функції управління, експортну стратегію, життєві цикли виробів, які реалізуються на міжнародному ринку. На корпоративному рівні розроблено такі ланки організаційно-економічного механізму, як промисловий маркетинг, організаційна структура управління, інформаційні технології. Обґрунтовано необхідність оцінки економічної ефективності зовнішньоекономічної діяльності, яка повинна надаватися на основі маржинального аналізу. Надано пропозиції щодо підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності великої компанії.

Основні результати дисертації використовуються великими компаніями металургійного, підйомно-транспортного і транспортного машинобудування з метою підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності.

Ключові слова: велика компанія, зовнішньоекономічна діяльність, організаційно-економічний механізм управління ЗЕД, експортна стратегія, маркетинг, інформаційні технології.

АННОТАЦИЯ

Горчаков В.Ю. Формирование организационно-экономического механизма управления внешнеэкономической деятельностью крупной компании. – Рукопись.

Диссертация на соискание научной степени кандидата экономических наук по специальности 08.06.01 – Экономика, организация и управление предприятиями. – Институт экономики промышленности НАН Украины, Донецк, 2005.

Диссертационная работа посвящена исследованию методических подходов к формированию организационно-экономического механизма управления внешнеэкономической деятельностью крупной компании.

Исследованы подходы к формированию организационно-экономи-ческого механизма управления внешнеэкономической деятельностью крупной компании на функциональном, инструментальном и корпоративном уровнях. На функциональном уровне процесс управления внешнеэкономической деятельностью исследован в разрезе совокупности общих, основных и частных функций, осуществляемых в различных масштабах времени и охватывающих весь комплекс подразделений и процессов внешнеэкономической деятельности крупной компании. На инструментальном уровне проанализированы подходы к разработке экспортной стратегии, которая учитывает внешнюю среду: международную, государственную, региональную, корпоративную. Экспортную стратегию на корпоративном уровне предложено разрабатывать для каждой из четырех подсистем, правомерность выделения которых определяется дифференциацией внешнеэкономической деятельности в соответствии с этапами жизненного цикла изделий.

Выделено четыре подсистемы управления внешнеэкономической деятельностью: “Введение продукции на международный рынок”, “Расширение сбыта новой продукции, “Сохранение конкурентного преимущества”, “Снижение объема продаж”. Каждая из выделенных подсистем представлена на примере ОАО “Азовмаш”.

Для каждой из подсистем управления внешнеэкономической деятельностью предложены подходы к маркетингу, который является двухуровневым. Первый уровень определяется внешнеторговым маркетингом. Учитывая, что крупные компании имеют своей целью расширение за счет создания дочерних предприятий за рубежом или приобретения непрофильных фирм, актуальным становится глобальный маркетинг, связанный с движением капитала (второй уровень).

Проведен анализ иерархической структуры управления внешнеэкономической деятельностью, которая для большинства крупных компаний Украины является жесткой иерархической, обусловленной уверенностью менеджеров в том, что в условиях переходного периода концентрация власти и ответственности способствует более эффективному функционированию предприятий. Показано, что успешно работающие на мировом рынке компании имеют структуру, которая позволяет осуществлять внешнеэкономическую деятельность в условиях нестабильности международного рынка. В Украине примером такой компании служит ЗАО “Украинская промышленно-транспортная компания”, которая является многофункциональной, она не только производит продукцию, но и оказывает услуги, в том числе при ведении внешнеэкономической деятельности. Диверсификационная деятельность позволяет компании снизить риски нестабильности рынка, в том числе и международного. Именно многопрофильная деятельность ЗАО “Украинская промышленно-транспортная компания” дает возможность модернизации производства, обеспечивает условия, в том числе финансовые, для разработки новых моделей изделия, пользующихся спросом на зарубежном рынке. В этих условиях внешнеэкономическая деятельность наиболее активна в подсистеме “Введение продукции на международный рынок”.

Крупные компании в целях повышения эффективности внешнеэкономической деятельности создают специализированные структуры, которые аккумулируют экспортно-импортные операции в одном подразделении. Такой структурой на ОАО “Азовмаш” является коммерческий центр, который функционирует на базе корпоративной информационной системы. Она включает центральную часть – ядро, а также развитую структуру корпоративных приложений класса ERP – систему SAP R/3.

В работе дана оценка экономической эффективности внешнеэкономической деятельности, а также определены основные направления ее повышения.

Основные результаты диссертации используются в крупных компаниях металлургического, подъемно-транспортного