консультанта допомогла йому перешикуватися: він почав учитися делегувати повноваження.
Однак на практиці керування метод делегування повноважень найчастіше спрощувався до межі:
співробітникові або менеджерові фірми просто «звалювали» завдання, закріплюючи перекручене розуміння делегування повноважень працівників з орієнтацією на кінцевий результат будь-якими коштами: тонка організаційно-психологічна підготовка реалізації управлінських рішень підмінюються нахрапистостью й агресивністю «крутих» виконавців.
Насправді досягнення кінцевого результату стратегічно «заставляється» уже в управлінське рішення на стадії його підготовки. Так, наприклад, співробітникам пропонувалося вибрати з позначених керівництвом проблем ті, які необхідно вирішувати в першу чергу. Потім визначався ступінь назрівання проблем: «які були - які сталі - якими можуть стати». Далі з'ясували, хто найбільше зацікавлений у їхньому рішенні, і оцінюється ступінь ділової активності кожного зацікавленої особи. Після цього визначили відповідальність всіх тих, хто буде розв'язувати цих проблемы, а також критерії оцінки кінцевих результатів.
У ТОВ «Діан-тур» ця процедура відбувалася так. З вісімнадцяти назрілих проблем керівниками відділів були відібрані чотири найбільш значимі: 1) відсутності ринкової стратегії розвитку підприємства; 2) недостатність прогнозів по дослідженню ринку; 3) слабка система стимулювання службовців; 4) недостача коштів на проведення маркетингових досліджень.
Потім були визначені величини ризиків від «перезрівання» цих проблем (по 10-бальній шкалі (табл. 17).
Таблиця 4.
Наростання ризиків від невирішених управлінських проблем
Ризики |
Проблеми
1-я |
2-я |
3-я |
4-я
Кінець 2000 р. |
5,3 |
5,0 |
8,0 |
7,6
Травень 2001 р. |
9,0 |
7,3 |
9,3 |
9,0
Кінець 2001 р. |
9,6 |
9,0 |
8,3 |
7,6
Усереднений бал |
7,9 |
7,1 |
8,5 |
8,1
Аналіз показав, що найбільший ризик виникає в результаті відсутності ринкової стратегії розвитку підприємства, що може привести до його банкрутства. Третя й четверта проблеми (на травень 2001 р.) також назріли для рішення, але вони будуть поступово переборюватися протягом напівроку. Далі була підготовлена матриця активності підрозділів у рішенні цих проблем на день опитування по 10-бальній шкалі (табл.5).
Таблиця 5.
Активність підрозділів у рішенні управлінських проблем
Відділи |
Проблеми |
Усереднений бал
1-я |
2-я |
3-я |
4-я
Відділ маркетингу |
8 |
9 |
2 |
9 |
7
Відділ аналізу |
8 |
6 |
4 |
3 |
5,2
Відділ планування |
4,6 |
3,2 |
2,6 |
1,2 |
2,9
Середній бал |
6,8 |
6,0 |
2,9 |
4,4 |
-
Найбільша активність підрозділів проявляється в пошуках стратегії розвитку підприємства й виробленню прогнозів, а найменша - у розробці стимулів службовців. Найбільше в рішенні всіх цих проблем задіяний відділ маркетингу.
Потім була розподілена відповідальність між відділами за рішення цих проблем (у відсотках). У цій процедурі брали участь керівники й працівники, оцінюючи роботу один одного (табл. 5).
Таблиця 5.
Процентний розподіл відповідальності між відділами
Відділи |
Проблеми |
Усереднені значення
1-я |
2-я |
3-я |
4-я
Відділ маркетингу |
40 |
38,5 |
40 |
50 |
42,1
Відділ аналізу |
33,3 |
23,0 |
30 |
33,3 |
30
Відділ планування |
26,7 |
38,5 |
30 |
16,7 |
27,9
Разом |
100 |
100 |
100 |
100 |
100
Із цієї матриці видно, який відділ й у якому ступені відповідає за дозвіл цих проблем, допомагаючи один одному. Левина частка відповідальності виявилася у відділу маркетингу. У цьому випадку відбулося взаємне наділення відповідальністю підрозділів, що об'єктивно сприяло й делегуванню повноважень із боку генерального директора. Він визначив строки рішення цих проблем, деталізував завдання, з'ясував коло завдань, які повинен вирішувати сам, і підготував підсумкову матрицю оцінки, на основі якої можна буде зважити результати роботи кожного керівника за друге півріччя. Критерії оцінки були обговорені й погоджені. Так була здійснена процедура реалізації управлінських рішень на основі методу делегування повноважень в умовах недостачі фінансових коштів.
3. Удосконалення системи управлінського контролю на підприємстві
3.1. Стимулювання ініціативи працівників
У процесі управлінської діяльності керівництвом фірми були початі зусилля по підвищенню ініціативності працюючих як важливий фактор впровадження інноваційної політики фірми. Були проаналізовані фактори, що допомагають і заважають проявляти ініціативу, щоб на цій основі розробити разом зі співробітниками інноваційну програму. А це - самий подавлений, але самий надійний ресурс фірми в часі. Як приклад приведемо дані по оцінці факторів, що заважають виявити ініціативу, і факторів, що допомагають виявити її (співробітниці Н. і Б. табл. 3-4).
Таблиця 3.
Розподіл факторів, що заважають виявити ініціативу (співробітниця Н.)
фактори, що заважають виявити ініціативу |
1-я тиждень |
2-я тиждень |
3-я тиждень |
4-я тиждень |
Усереднені бали
1. Скромність |
2 |
5 |
2 |
2 |
2,7
2. Відсутність зацікавленості |
1 |
1 |
1 |
1 |
1
3. Контроль із боку керівництва |
3 |
2 |
4 |
5 |
3,5
4. Несприятливі умови у фірмі в цілому |
4 |
4 |
3 |
3 |
3,5
5. Імовірність відхилення пропозицій керівництвом |
5 |
3 |
6 |
6 |
5
6. Недолік часу |
6 |
6 |
5 |
4 |
5,2
Таблиця 4
Розподіл факторів, що допомагають виявити ініціативу (співробітниця Н.)
Фактори, що допомагають виявити ініціативу |
1-я тиждень |
2-я тиждень |
3-я тиждень |
4-я тиждень |
Усереднені бали
1. Сприятлива обставина у відділі |
4 |
3 |
3