Однак на практиці керування метод делегування повноважень найчастіше спрощувався до межі:

співробітникові або менеджерові фірми просто «звалювали» завдання, закріплюючи перекручене розуміння делегування повноважень працівників з орієнтацією на кінцевий результат будь-якими коштами: тонка організаційно-психологічна підготовка реалізації управлінських рішень підмінюються нахрапистостью й агресивністю «крутих» виконавців.

Насправді досягнення кінцевого результату стратегічно «заставляється» уже в управлінське рішення на стадії його підготовки. Так, наприклад, співробітникам пропонувалося вибрати з позначених керівництвом проблем ті, які необхідно вирішувати в першу чергу. Потім визначався ступінь назрівання проблем: «які були - які сталі - якими можуть стати». Далі з'ясували, хто найбільше зацікавлений у їхньому рішенні, і оцінюється ступінь ділової активності кожного зацікавленої особи. Після цього визначили відповідальність всіх тих, хто буде розв'язувати цих проблемы, а також критерії оцінки кінцевих результатів.

У ТОВ «Діан-тур» ця процедура відбувалася так. З вісімнадцяти назрілих проблем керівниками відділів були відібрані чотири найбільш значимі: 1) відсутності ринкової стратегії розвитку підприємства; 2) недостатність прогнозів по дослідженню ринку; 3) слабка система стимулювання службовців; 4) недостача коштів на проведення маркетингових досліджень.

Потім були визначені величини ризиків від «перезрівання» цих проблем (по 10-бальній шкалі (табл. 17).  

Таблиця 4.

Наростання ризиків від невирішених управлінських проблем

Ризики   |

Проблеми  

1-я   |

2-я   |

3-я   |

4-я  

Кінець 2000 р.   |

5,3   |

5,0   |

8,0   |

7,6  

Травень 2001 р.   |

9,0   |

7,3   |

9,3   |

9,0  

Кінець 2001 р.   |

9,6   |

9,0   |

8,3   |

7,6  

Усереднений бал   |

7,9   |

7,1   |

8,5   |

8,1   

Аналіз показав, що найбільший ризик виникає в результаті відсутності ринкової стратегії розвитку підприємства, що може привести до його банкрутства. Третя й четверта проблеми (на травень 2001 р.) також назріли для рішення, але вони будуть поступово переборюватися протягом напівроку. Далі була підготовлена матриця активності підрозділів у рішенні цих проблем на день опитування по 10-бальній шкалі (табл.5).

Таблиця 5.

Активність підрозділів у рішенні управлінських проблем

Відділи   |

Проблеми  |

Усереднений бал  

1-я   |

2-я   |

3-я   |

4-я  

Відділ маркетингу   |

8   |

9   |

2   |

9   |

7  

Відділ аналізу   |

8   |

6   |

4   |

3   |

5,2  

Відділ планування   |

4,6   |

3,2   |

2,6   |

1,2   |

2,9  

Середній бал   |

6,8   |

6,0   |

2,9   |

4,4   |

-   

Найбільша активність підрозділів проявляється в пошуках стратегії розвитку підприємства й виробленню прогнозів, а найменша - у розробці стимулів службовців. Найбільше в рішенні всіх цих проблем задіяний відділ маркетингу.

Потім була розподілена відповідальність між відділами за рішення цих проблем (у відсотках). У цій процедурі брали участь керівники й працівники, оцінюючи роботу один одного (табл. 5).

Таблиця 5.

Процентний розподіл відповідальності між відділами

Відділи   |

Проблеми  |

Усереднені значення  

1-я   |

2-я   |

3-я   |

4-я  

Відділ маркетингу   |

40   |

38,5   |

40   |

50   |

42,1  

Відділ аналізу   |

33,3   |

23,0   |

30   |

33,3   |

30  

Відділ планування   |

26,7   |

38,5   |

30   |

16,7   |

27,9  

Разом   |

100   |

100   |

100   |

100   |

100   

Із цієї матриці видно, який відділ й у якому ступені відповідає за дозвіл цих проблем, допомагаючи один одному. Левина частка відповідальності виявилася у відділу маркетингу. У цьому випадку відбулося взаємне наділення відповідальністю підрозділів, що об'єктивно сприяло й делегуванню повноважень із боку генерального директора. Він визначив строки рішення цих проблем, деталізував завдання, з'ясував коло завдань, які повинен вирішувати сам, і підготував підсумкову матрицю оцінки, на основі якої можна буде зважити результати роботи кожного керівника за друге півріччя. Критерії оцінки були обговорені й погоджені. Так була здійснена процедура реалізації управлінських рішень на основі методу делегування повноважень в умовах недостачі фінансових коштів.

3. Удосконалення системи управлінського контролю на підприємстві

3.1. Стимулювання ініціативи працівників

У процесі управлінської діяльності керівництвом фірми були початі зусилля по підвищенню ініціативності працюючих як важливий фактор впровадження інноваційної політики фірми. Були проаналізовані фактори, що допомагають і заважають проявляти ініціативу, щоб на цій основі розробити разом зі співробітниками інноваційну програму. А це - самий подавлений, але самий надійний ресурс фірми в часі. Як приклад приведемо дані по оцінці факторів, що заважають виявити ініціативу, і факторів, що допомагають виявити її (співробітниці Н. і Б. табл. 3-4).

Таблиця 3.

Розподіл факторів, що заважають виявити ініціативу (співробітниця Н.)

фактори, що заважають виявити ініціативу   |

1-я тиждень   |

2-я тиждень   |

3-я тиждень   |

4-я тиждень   |

Усереднені бали  

1. Скромність   |

2   |

5   |

2   |

2   |

2,7  

2. Відсутність зацікавленості   |

1   |

1   |

1   |

1   |

1  

3. Контроль із боку керівництва   |

3   |

2   |

4   |

5   |

3,5  

4. Несприятливі умови у фірмі в цілому   |

4   |

4   |

3   |

3   |

3,5  

5. Імовірність відхилення пропозицій керівництвом   |

5   |

3   |

6   |

6   |

5  

6. Недолік часу   |

6   |

6   |

5   |

4   |

5,2   

Таблиця 4

Розподіл факторів, що допомагають виявити ініціативу (співробітниця Н.)

Фактори, що допомагають виявити ініціативу   |

1-я тиждень   |

2-я тиждень   |

3-я тиждень   |

4-я тиждень   |

Усереднені бали  

1. Сприятлива обставина у відділі   |

4   |

3   |

3