|
3 |
3,2
2. Використання в роботі сучасної техніки |
1 |
2 |
1 |
1 |
1,2
3. Особиста зацікавленість |
2 |
4 |
4 |
4 |
3,5
4. Довіра з боку керівника |
3 |
3 |
2 |
1 |
2,2
Ці дані свідчать про те, що ініціатива співробітниці блокується насамперед побоюванням відхилення її пропозицій. Керівникові потрібно змінити характер контролю за її поводженням, а також поліпшити обстановку у фірмі в цілому. У той же час треба всіляко стимулювати її ініціативу на основі особистої зацікавленості.
Зіставлення цих даних з даними, представленими іншою співробітницею, розширюють для керівника можливість аналізу, вибору й корекції свого поводження, а також поводження опитаних.
Таблиця 5
Розподіл факторів, що заважають виявити ініціативу (співробітниця Б.)
Фактори, що заважають виявити ініціативу |
1-я тиждень |
2-я тиждень |
3-я тиждень |
4-я тиждень |
Усереднені бали
1. Імовірність відхилення пропозиції керівництвом |
4 |
3 |
4 |
4 |
3,7
2. Недолік часу для обговорення пропозиції |
3 |
4 |
3 |
3 |
3,2
3. Власна лінь |
5 |
5 |
5 |
5 |
5
4. Недолік часу для втілення пропозиції в життя |
2 |
2 |
1 |
1 |
1,5
5. Недостатній рівень компетентності й досвіду |
1 |
1 |
2 |
2 |
1,5
Таблиця 6
Розподіл факторів, що допомагають виявити ініціативу (співробітниця Б.)
Фактори, що допомагають виявити ініціативу |
1-я тиждень |
2-я тиждень |
3-я тиждень |
4-я тиждень |
Усереднені бали
1. Упевненість у своїй правоті |
4 |
3 |
3 |
2 |
3
2. Ступінь терміновості рішення питання |
1 |
1 |
- 1 |
3 |
1,5
3. Імовірність підтримки пропозиції |
7 |
2 |
2 |
3 |
3,5
4. Зручний момент для внесення пропозиції |
6 |
5 |
5 |
7 |
5,7
5. Сприятливий психологічний настрой |
5 |
4 |
6 |
5 |
5
6. Важливість розв'язуваної проблеми для мене | 2 |
7 |
4 |
6 |
4,7
7. Зацікавленість у думці інших |
3 |
6 |
7 |
4 |
5
Аналізуючи дві останні таблиці, керівник бачить, що виявити ініціативу заважає такий об'єктивний фактор, як імовірність відхилення пропозицій, а також недолік часу для обговорення ініціатив. У той же час він переконується, що існують серйозні суб'єктивні фактори прояву ініціатив, які треба стимулювати в новій організації контролю виконання завдань. Зіставляючи дані по негативних факторах, він бачить, що потрібно насамперед усунути сумніву співробітниць про ймовірне відхилення їхніх пропозицій і забезпечити гарне пророблення стимулюючих факторів. У підсумку народжується новий задум: створити банк ініціативних пропозицій, у якому накопичувалися б всі ініціативи, що йдуть «знизу», а поводження працівників оцінювати за додатковими критеріями: скільки пропозицій внесено, скільки прийнято й скільки впроваджено. Тоді система контролю здобуває дуже сильне спонтанне підкріплення у вигляді самоконтролю. Зовнішній контроль факторів ідеально сполучається із внутрішнім саморозгортанням ініціатив. Тоді й виникає організаційно-психологічна основа делегування повноважень не тільки «зверху», але й «знизу», тому що керівники повинні будуть забезпечувати механізм надходження, оцінки, перевірки й впровадження ініціативних пропозицій.
3.2. Закордонний досвід побудови ефективних систем управлінського контролю організації
По-справжньому ефективними можуть бути тільки саморегулюючі персонизованные структурні утворення, які контролюють свою власну діяльність продуктами спільної праці. Це доводить досвід найбільш конкурентноздатних американських фірм (див.: Стэк Д. Більша гра в бізнес. - М., 1994). Для того щоб організувати таку самонастроювальну систему контролю, потрібно колись зробити зрозумілими й доступними для всіх основні фінансові показники. Саме вони й стають головними об'єктами контролю.
Керівник фірми вирішує рішення відповідальність між виконавцями за фінансові показники (це його перший крок).
Це необхідно для того, щоб працівники зв'язували цифри з тими, хто персонально за них відповідає.
Другий крок керівника - організація регулярних (щотижневих) зборів відповідальних осіб, що доповідають про те, які фінансові показники за тиждень, як вони стикуються один з одним.
І що необхідно почати кожному для рішення загальних проблем. Об'єктом контролю на цьому етапі стає вже не виникнення проблем, а те, як відповідальні виконавці (менеджери й фахівці) збираються вирішувати їх самі, допомагаючи один одному. Адже невдачі одного підрозділу так чи інакше відіб'ються й на інші, оскільки всі «зав'язано» на фінансових показниках. Працівники привчаються не тільки бачити стикові проблеми в цифрових співвідношеннях, але й шукати способи їхнього дозволу у відпрацьовуванні персональних комунікацій.
Третій крок керівника в організації такого «гніздового» контролю укладається у визначенні його критеріїв - основних нормативних показників, по яких повинне оцінюватися кожен підрозділ. Тут же спрацьовується й преміальний рівень оплати по показниках прибутку.
Четвертий крок керівника - розробка стимулюючої процедури «робота за тиждень - самозвіт - можливі рішення проблеми - оцінка - нарахування винагороди підрозділу».
Краще, якщо преміальні винагороди будуть виплачуватися поквартально, а з кожним кварталом преміальні ставки будуть зростати. У працівників з'являється зацікавленість, а їхня робота здобуває осмислену впорядкованість: протягом кварталу відповідальні виконавці збираються «на загальний контроль» дванадцять разів. Тижневий цикл дає їм можливість добре підготуватися до «контрольного струсу», У той же час такий цикл звільняє керівника фірми від постійного самостійного стеження за всіма фінансовими показниками відразу. Він одержує тиждень на
